Blogi

Esimiehettömyys + valtuuttava johtaminen = ammatillinen toimijuus?

Nykyisin ainoastaan muutos tuntuu olevan pysyvää. Tämä näkyy myös työelämässä, jossa esimerkiksi globaalin kilpailun vaatimukset sekä tuottavuus- ja tehokkuuspaineet (Alasoini 2010) pakottavat organisaatioita jatkuvasti uudistumaan. Kilpailu on johtanut organisaatioissa myös moniin rakenteellisiin muutoksiin (Collin ym. 2017) ja suosituksi ratkaisuksi on noussut hierarkioiden madaltaminen yrityksissä. Tällaisia itseohjautuvia organisaatioita määrittelee Leen ja Edmondsonin (2017) mukaan vallan ja vastuun radikaali jakautuminen johdolta koko henkilöstölle.

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä. Valtuuttavan johtamisen tarkoitus on saada alaiset kehittämään itsensä kontrollointia, kannustaa heitä päätöksentekoon ja vastuuttaa heitä toimimaan itsenäisesti (Liu, Lepak, Takeuchi & Sims 2003). Valtuuttamisen ytimessä on ajatus siitä, että ihmisten täytyy saada tuntea työnsä sekä merkittäväksi että miellyttäväksi. Valtuuttava johtaja edistää tietoisesti ja tarkoituksellisesti sekä omaa että alaistensa voimantunnetta, alaistensa työnteon vapausasteita, valtaa ja vastuuta. (Lämsä & Päivike 2013.)

Työntekijöiden vallan, vastuun ja vapauden lisääntyminen edellyttävät ammatillista toimijuutta. Eteläpelto ym. (2013) määrittelevät ammatillisen toimijuuden työntekijän ja/tai työyhteisön vaikuttamiseksi, valintojen tekemiseksi ja kantojen ottamiseksi tavoilla, jotka vaikuttavat työhön ja/tai ammatillisiin identiteetteihin: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa vaikuttaa työtehtäviensä sisältöihin, osallistumaan yhteisten työkäytänteiden kehittämiseen tai toimimaan työssään omien arvojensa mukaisesti. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan positiivisesti yhteydessä esimerkiksi työssä oppimiseen ja emotionaalisesti mielekkääseen työhön (Vähäsantanen ym. 2018), työn tuottavuuteen, motivaatioon, hyvinvointiin ja onnellisuuteen (Welzel & Inglehart 2010) sekä luovuuteen (Collin ym. 2017).

adult-2398561__480
Kuva: Pixabay

Ammatilliseen toimijuuteen siis kannattaa kiinnittää huomiota, ja siksi päädyin pro gradu -tutkielmassani tarkastelemaan organisaatiorakenteen ja valtuuttavan johtamisen yhteyttä ammatilliseen toimijuuteen vertailemalla kahden organisaatiorakenteeltaan erilaisen – yksinkertaistettuna hierarkiallisen ja hierarkiattoman – ohjelmistokehitysyrityksen henkilöstöjen vastauksia ammatillista toimijuutta ja valtuuttavaa johtamista koskeviin väitteisiin. Pyrin myös selvittämään, onko valtuuttavan johtamisen yhteys ammatilliseen toimijuuteen erilaista hierarkiattomassa ja hierarkiallisessa yrityksessä.

Ammatillisen toimijuuden mittari käsitti yhteensä kolme eri ulottuvuutta, jotka painottivat ammatillisen toimijuuden eri puolia. Työssä vaikuttamisen ulottuvuudessa painopiste oli nimenmukaisesti työssä vaikuttamisessa: esimerkiksi kokeeko työntekijä mielipiteidensä tulevan kuulluksi työyhteisössään ja voiko hän mielestään tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä. Toinen ulottuvuus työkäytäntöjen kehittäminen sisälsi niin sanottuun muutostoimijuuteen liitettäviä piirteitä ja siirtää painopisteen vaikutusmahdollisuuksien kokemuksesta niiden toteuttamiseen: osallistuuko työntekijä esimerkiksi työyhteisön toiminnan kehittämiseen ja kehittääkö hän työskentelytapojaan. Ammatillisen identiteetin neuvottelu liittyy työntekijän identiteetin mukaiseen toimimiseen: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa toimia työssään omien arvojensa mukaisesti, tehdä itseään kiinnostavia asioita ja edistää uraansa työssä.

Vähemmän yllättäen sekä hierarkiaton organisaatiorakenne että valtuuttava johtaminen näyttivät tulosten perusteella olevan yhteydessä kaikkiin ammatillisen toimijuuden ulottuvuuksiin. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että hierarkiattomuus ja valtuuttava johtaminen selittivät huomattavasti suuremman osan työssä vaikuttamisen (61 %) kuin työkäytäntöjen kehittämisen (27 %) tai ammatillisen identiteetin neuvottelun (27 %) vaihtelusta. Tätä selittänee se, että työssä vaikuttamisen ulottuvuus painottaa työntekijöiden kokemusta omista vaikutusmahdollisuuksistaan, johon hierarkioiden madaltamisella ja valtuuttavalla johtamisella pyritään vallan ja vastuun jakamisen kautta. Työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuuden painopiste on vaikutusmahdollisuuksien kokemisen sijaan yksilön aktiivisessa toiminnassa: osallistuuko työntekijä aktiivisesti yhteisiin työkäytänteisiin ja niiden kehittämiseen. Työntekijä voi kokea, että hänelle tarjotaan työssään mahdollisuuksia vaikuttaa (työssä vaikuttamisen ulottuvuus), mutta on työntekijästä kiinni, käyttääkö hän näitä mahdollisuuksia aktiivisesti (työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuus).

businesswoman-4133404__480
Kuva: pixabay

Myös ammatillisen identiteetin neuvottelun ulottuvuuden kohdalla voidaan ajatella, että vastuu ammatillisesta toimijuudesta on enemmän työntekijällä itsellään kuin yrityksen tarjoamilla mahdollisuuksilla, sillä ammatillisella identiteetillä tarkoitetaan esimerkiksi työntekijän tavoitteita, eettisiä periaatteita, mielenkiinnon kohteita ja tulevaisuuden näkymiä (Brown, Kirpal & Rauner 2007), jolloin ammatillinen toimijuus tekoina ohjaa työntekijää tätä identiteettiä vastaavaan suuntaan. Tuloksista kävi myös ilmi, että organisaatiorakenne yksinään ei ollut yhteydessä ammatillisen identiteetin neuvotteluun, mitä selittänee se, että yrityksen organisaatiorakenne tuskin on suoraan yhteydessä työn sisältöön, johon ammatillisen identiteetin neuvotteluun liittyvät asiat, kuten työntekijät eettiset periaatteet ja mielenkiinnon kohteet, liittyvät.

Toinen mielenkiintoinen löydös on se, että myös virallisesti hierarkiattomassa organisaatiossa näyttää olevan merkityksellistä johtajuutta. Tämän puolesta puhuvat se, että 96 % vastaajista kykenivät nimeämään lähimmän esimiehensä. Tämän lisäksi valtuuttava johtaminen oli hierarkiallisessa yrityksessä yhteydessä työssä vaikuttamiseen (β  = 0,58) vain hieman vahvemmin kuin hierarkiattomassa yrityksessä (β  = 0,56). Työntekijät eivät välttämättä koe heidän virallisen esimiehensä olevan heidän lähiesimiehensä, vaan lähiesimiehenä saatetaan pitää esimerkiksi projektipäällikkö tai tiiminvetäjää. Johtajuudesta ei siis päästä eroon, vaikka viralliset hierarkiat yritettäisiinkin häivyttää.

Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea?

Tulosten perusteella vaikuttaa siltä, että johtajuus ja sen tarve eivät häviä mihinkään, vaikka viralliset esimiesroolit poistettaisiin organisaatiosta. Usein lähiesimiehenä pidetään esimerkiksi projektipäällikköä tai tiiminvetäjää. Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea? Valtuuttavat johtamiskäytänteet näyttävät myös olevan yhteydessä myönteisiin ammatillisen toimijuuden kokemuksiin organisaatiorakenteesta riippumatta, joten esimiehien kannattaa vallan ja vastuun jakamisen lisäksi motivoida heitä kohti autonomisempaa työskentelyä ja tukea heitä tällaisen työskentelyn vaatimien kykyjen kehittämisessä.

Lopuksi todettakoon, että hierarkiattomuus ja valtuuttavat johtamiskäytänteet eivät saa tarkoittaa sitä, että yksittäinen työntekijä jää täysin oman onnensa nojaan. Hierarkioita tai ei, yrityksistä tulee löytyä sellaisia tahoja ja prosesseja, joiden puoleen työntekijällä on mahdollisuus ongelmatilanteissa kääntyä. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan yhteydessä moniin myönteisinä pidettyihin työelämän ilmiöihin. Pidetään siis huolta siitä, että työntekijöiden toimijuudella on mahdollisuus kukoistaa!

 

Joonas Kalliokoski, KM, Jyväskylän yliopisto

Kirjoittaja on valmistunut keväällä 2019 kasvatustieteen maisteriksi Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta ja työskennellyt HeRMo-tutkimushankkeessa tutkimusavustajana.

 

Lähteet:

Alasoini, T. 2010. Mainettaan parempi työ: kymmenen väitettä työelämästä. Helsinki: Elinkeinoelämän valtuuskunta EVA

Brown, A., Kirpal, S. & Rauner, F. 2007. Identities at work. Dordrecht: Springer.

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, 2017. Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House.

Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013. What is agency?Conceptualizing professional agency at work. Educational Research Review 10, 45–65.

Lee, M. Y. & Edmondson, A. C. 2017. Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37 (1): 35–58.

Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R. & Sims, H. P. 2003. Matching leadership styles with employment modes: Strategic HRM perspective. Human Management Resource Review, 13, 127–152.

Lämsä, A-M. & Päivike, T. 2013. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Vähäsantanen, K. Räikkönen, E., Paloniemi, S., Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2018. A Novel Instrument to Measure the Multidimensional Structure of Professional Agency. Vocations and Learning.

Welzel, C. & Inglehart, R. 2010. Agency, Values, and Well-Being: A Human Development Model. Social Indicators Research 97 (1), 43–63.

Geneve – Luovuudesta

 

dav

HeRMon viimekesäinen konferenssimatka Yhdysvaltoihin, Oregonin osavaltion Ashlandiin, tuotti uuden ymmärryksen, oppimisen ja kokemusten lisäksi myös uusia yhteistyökuvioita. Eräs niistä konkretisoitui helmikuun 2019 lopulla, kun HeRMon tutkijat Kaija Collin ja Soila Lemmetty pakkasivat laukkunsa ja suuntasivat kohti Sveitsin Geneveä. Matka sujui mutkitta ripeästi, loppusuoralla lumihuippuisia Alppeja ihaillen. Genevessä oli jo ilta, kun saavuimme perille. Pitkät yöunet olivat näin ollen ainoa tavoite ensimmäiselle 10 tunnille. Seuraava aamupäivä vierähti työn merkeissä. Vastaamattomat sähköpostit ja tulevan päivän esitysten viilaaminen varastivat meiltä useita tunteja. Siitäkin huolimatta ehdimme ihastella lounaan yhteydessä Geneve järveä ja kaukana juuri ja juuri erotettavaa Mount Blancin huippua. Kun vatsat olivat täynnä, siirryimme juna-asemalle. Päivän virallinen ohjelma sai alkaa.

Luovuus syntyy, kehittyy ja toteutuu sosiokulttuurisessa kontekstissa – ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa”

Apulaisprofessori Vlad Glaveanu toimii Genevessä sijaitsevassa Websterin yliopistossa psykologian ja ohjauksen laitoksen johtajana. Lisäksi hän johtaa samaisessa yliopistossa toimivaa luovuus- ja innovaatiokeskusta (WCCI). Glaveanu on arvostettu tutkija luovuustutkimuksen kentällä, puhumattakaan siitä miten laajat ja toimivat verkostot hänellä alallaan on. Glaveanu on julkaissut runsaasti sekä kirjoja, tieteellisiä artikkeleita sekä muita kirjoituksia luovuudesta. Hänen luovuus ajattelunsa pohjaa sosiokulttuuriseen näkemykseen, jonka mukaan luovuus syntyy, kehittyy ja toteutuu sosiokulttuurisessa kontekstissa – ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Glaveanu on tarkastellut myös sitä, miten erilaiset artefaktit eli asiat tai esineet vaikuttavat luovuuteen. Hän ei siis näe luovuutta ainoastaan yksilön pään sisällä tapahtuvana ideanmuodostuksena vaan laajempana kulttuurisena ja kehittyvänä ilmiönä. Kun tapasimme Glaveanun Ashlandin luovuus-konferenssissa, meille selvisi hyvin pian, että näkemyksemme luovuudesta on samansuuntainen. Tästä syystä koimme, että vierailu Websterin yliopistoon olisi enemmän kuin tarpeellinen sekä oman oppimisemme, että omien tutkimuslöydöstemme kautta muodostuneen tiedon levittämisen vuoksi. Glaveanu kiinnostuikin tutkimuksissamme nimenomaan siihen toistaiseksi vähemmän esillä olleeseen näkökulmaan – työssä oppimiseen.

vladkaijasoila2
Vlad, Kaija & Soila

Tapasimme Glaveanun Geneven juna-asemalla ja jatkoimme yhdessä junalla kohti Bellevueta (kunta tai kaupunginosa Geneven kantonissa), jossa Websterin kampus sijaitsee. Seutu oli kaunista, kun saimme juttelun lomassa ihastella sitä järven rannalla kävellessä. Websterin yliopisto osoittautui hyvin monikulttuuriseksi ja kansainväliseksi. Ilmiötä selittää se, että yliopisto on yksityinen ja siellä on nimenomaan kansainvälisiä opintoja ja maisteriohjelmia tarjolla. Yliopistoalue ei ollut varsin suuri, mutta sitäkin kotoisampi ja tunnelmaltaan innostava. Päivästä puolet kului luovuudesta keskustellessa, sekä mahdollisia tulevaisuuden kuvioita suunnitellessa. Vaikka päivän aikana saimme selville sekä sen, mitä kaikkea Glaveanu on luovuus keskuksessaan tehnyt viime aikoina, mitä hän tekee nyt ja tulevaisuudessa, saimme myös melko yksityiskohtaisesti kerrottua omista tutkimuksistamme ja tuloksistamme. Alkuillasta pääsimme kuitenkin vasta kunnolla vauhtiin, kun muutama kymmenen luovuudesta ja innovatiivisuudesta kiinnostunutta opiskelijaa, työelämän toimijaa, esimiestä ja tutkijaa olivat tulleet kuulemaan luentoamme ”Creativity and learning at work”.

0307workplace02[1]
Kaija aloittelemassa luento-osuutta

Mitä muuta luovuus edellyttää, kuin vapautta? Onko rajoittamaton vapaus ja autonomia aina pelkästään hyväksi luovuudelle työssä?

Luennolla toimme esille näkemyksemme luovuudesta toimintana, joka toteutuu työn arjessa ja työkäytänteissä. Lisäksi kuvasimme mitä luovan toiminnan prosessi sisältää ja millä tavalla oppiminen tähän prosessiin linkittyy. Kuulijat olivat kiinnostuneita erityisesti siitä, millaisilla keinoilla tällaista arkista, jokapäiväistä luovuutta voisi työn kontekstissa tukea. Eettisen johtamisen käytänteitä sivuten kerroimme HeRMon alustavista tuloksista. Lopulta keskustelu johti myös siihen, millaista johtajuutta tai johtamista Suomessa on ja miten se eroaa Sveitsistä. Yleinen ajatus kuulijoilla tuntui olevan se, että meillä Suomessa on hyvin matalat hierarkiat ja työntekijöiden autonomia erittäin vahvaa. Tämä varmasti pitää paikkaansa, jos sitä kansainvälisesti vertailisi. Ongelma oli vain siinä, että sveitsiläiset kuulijamme näkivät asian pelkästään ideaalina ja myös luovuuden kannalta tavoiteltava. Totuus ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. Vaikka keskustelullemme varattu aika meinasi loppua kesken, uskomme, että saimme myös kylvettyä pienen siemenen kriittiselle ajattelulle: Mitä muuta luovuus edellyttää, kun vapautta? Onko rajoittamaton vapaus ja autonomia aina pelkästään hyväksi luovuudelle työssä?

0307workplace03
Soila puhumassa oppimisen merkityksestä luovassa toiminnassa

Pitkä päivä Websterin yliopistolla päättyi tyytyväisyyden tunteeseen. On hieno tunne, kun saa tarjota näkökulman toiselle ja vastineeksi siitä saa uuden ajatuksen myös itselle. Se on oppimista parhaimmillaan. Näissä aatteissa siirryimme Bellevuesta takaisin Geneven keskustaan kohti yöpaikkaa ja palauttavia unia.

Seuraavan päivän ohjelma oli edellistä kevyempi. Olimme sopineet etukäteen tapaamisen Geneven yliopistossa professorina työskentelevän Laurent Filiettazin kanssa. Filiettaz on aikuiskasvatustieteilijä ja tehnyt vuorovaikutuksen tutkimusta oppimisen alueella. Tapaamisen yhteydessä päivitimme kuulumiset meneillään olevista tutkimusprojekteista ja töistä. Koska illalla, tapaamisen jälkeen, oli vihdoin aikaa olla hetki myös turistina, suuntasimme vanhaan kaupunkiin, Geneve järven rannalle sekä ostoksille. Myöhemmin bongasimme myös Jean-Jacques Rousseaun kotitalon, söimme Sveitsin perinneherkkua eli fondue’ta ja nukuimme pitkät yöunet ennen seuraavan aamun kotiinpaluuta. Kotimatka kului jo perinteeksi muodostuneen tavan mukaisesti koko matkan antia jäsennellen, uusia ideoita jakaen ja keskustellen siitä, miten paljon tärkeitä näkökulmia työelämässä, myös luovuuden osalta, on vielä tutkimatta.

Soila Lemmetty & Kaija Collin

HeRMoilijat rauhoittuvat joulun viettoon!

Loppuvuosi HeRMo-hankkeessa on ollut kiireinen. Lomaa edeltävät päivät ovat kuluneet jo osittain villasukkia, glögiä ja rauhallista oleilua ajatellen. Siitä huolimatta kaikki se, mitä tarkoitus oli ennen joulua saada valmiiksi, myös tuli valmiiksi. On tärkeää, että asiat ennen lomaa eivät jää keskeneräisiksi, jolloin tekemättömät työt eivät pyöri mielessä silloin, kun kinkkua otetaan uunista tai vietetään yhteistä aikaa perheen ja läheisten kanssa. Saimme rutistettua kasaan syksyn aikana muutamankin tutkimusartikkelin, konferenssiabstrakteja, HeRMon loppuraporttinakin toimivan kirjan alustavat sisällöt ja yhteistyöorganisaatioille kehittämisraportteja. Myös opetusta, gradujen tarkistamista, väitöskirjatyöskentelyä ja erilaisissa työryhmissä vaikuttamista on jokaisella tiimimme jäsenellä ollut enemmän ja vähemmän. Näin ollen myös me ’HeRMoilijat’ olemme kokeneet niitä ilmiöitä, joita nousee vahvasti esille aineistostamme. Eräs ristiriitainen havainto työelämästä on se, että erilaiset työtehtävät motivoivat, virkistävät ja tuottavat iloa samaan aikaan kun moninaiset roolit ja vastuualueet haastavat ja uuvuttavat. Tämä aineistostamme noussut huomio on merkityksellinen työhyvinvoinnin sekä oppimisen näkökulmasta. Ilmiötä on tarkasteltava vielä syvällisemmin, jotta on mahdollista löytää vastauksia siihen, miten voimme yhtä aikaa mahdollistaa vaihtelevat työtehtävät, kuitenkaan uuvuttamatta työntekijöitä useiden vastuiden ja roolien alla. Vastaavanlaisia paradoksaalisia ilmiöitä löytyy aineistostamme runsaasti, mikä tarkoittaa myös sitä, että tutkittavaa riittää jatkossakin.

christmas-2926962__480

Eräs ristiriitainen havainto työelämästä on se, että erilaiset työtehtävät motivoivat, virkistävät ja tuottavat iloa samaan aikaan kun moninaiset roolit ja vastuualueet haastavat ja uuvuttavat.

Ketteryyden ja joustavuuden maailmassa ennakointi on haastavaa. Myös HeRMossa suunnitelmat alkusyksystä vaikuttivat selkeiltä, aikataulut suhteellisen väljiltä ja kaikki ideat toteuttamiskelpoisilta – joku ehkä unohti mainita, että aikaa kannattaa jättää todella reilusti myös silpulle ja sälälle. Aina se ei kuitenkaan ole vain itsestä kiinni. Työt on hoidettava laadukkaasti, vaikka niitä olisikin paljon. Epäolennaiset tehtävät on joko laitettava roskakoriin tai siirrettävä suosiolla hamaan tulevaisuuteen eli siihen kuuluisaan mappi Ö:hön. Jos hetkittäin tuntuu, etteivät asiat mene kuten on ajateltu, on järkevää katsoa isoa kuvaa. Tässäkin hetkessä koko HeRMo-hankkeen aikataulua, tavoitteita ja etenemistä tarkastellen suhteessa hankkeen alkumetreillä asetettuihin tavoitteisiin, olemme jo nyt ylittäneet ne. ’Kiire’ ei myöskään ole aina negatiivinen ilmiö, vaan myös HeRMossa kiirettä on koettu positiivisena ja piristävänä, tekemiseen buustaavana tekijänä. Tällainen ’kiire’ on se kiire, jonka lomassa ehdimme käyttää suunnittelematta kokonaisen tunnin lounastauon yhteydessä uusien hankkeiden suunnitteluun, niin, että se kaikki tapahtuu järisyttävässä flow-tilassa, josta vain kello saa meidät maan pinnalle. Tässä ’kiireessä’ meillä on ollut myös aikaa istahtaa etnografeina organisaatioiden neukkareihin keskustelemaan vain heistä, heidän työstään ja ajatuksistaan. Ja samaan aikaan tuntea suunnatonta iloa ajatuksesta, että työllämme on merkitystä. Tässä ”kiireessä” olemme myös suunnitelleet tiimin pikkujouluja, maalailleet ensi vuoden isoa kuvaa, tukeneet, kannustaneet ja ohjanneet toinen toisiamme. Ja vahva aavistukseni on, että jokaisella meistä on ollut elämää myös työn tai opiskelun ulkopuolella. Ja jos kiire on osittain valahtanut sinne negatiivisenkin puolelle, viimeistään nyt on oikeus, lupa ja määräys rentoutua, rauhoittua ja nauttia sekä syksyn saavutuksista, mutta myös työn ulkopuolisesta elämästä.

Muutama oleellinen pointti loppuvuodesta:

  • ’Siedätystä johtamisallergiaan’ –teoksen työstäminen on potkaistu todenteolla vauhtiin. Edita kustantaa kirjan ja mukana on erinomainen kirjoittajajoukko, jotka kaikki ovat osoittaneet sitoutumisensa. Vain siksi kirjahanke on pysynyt hyvin aikataulussa ja koko homma loistavasti kasassa. Kiitos!
  • HeRMon aineisto on kokonaisuudessaan kerätty. Viisi erilaista, omanlaista ja mielenkiintoista organisaatiota avasivat meille ovensa avoimesti. Kiitos!
  • Aineiston alustava analyysi- ja käsittely on suoritettu. HeRMossa on toiminut hankkeen aikana useita harjoittelijoita, aineistoja on käytetty graduissa ja kanditöissä. Harjoittelijoiden ja opinnäytetyöntekijöiden mutta myös tutkimusavustajamme Joonaksen ansiosta aineiston käsittely on edennyt huomattavasti nopeammin, kuin olimme alun perin uskoneet. Kiitos!
  • Osatutkimuksia ja niihin liittyviä tutkimusartikkeleita on HeRMon puitteissa valmistunut jo viisi! Kaikki artikkelit ovat parhaillaan review –prosessissa, joten niiden julkaiseminen vie vielä hetken. Kiitos!
  • Koska HeRMo on tutkimus- ja kehittämishanke, olemme panostaneet myös kohdeorganisaatiokohtaiseen kehittämiseen. Olemme koostaneet jokaiselle mukana olevalle organisaatiolle eräänlaisen ’raportin’, jossa tuomme organisaatiokohtaisesti alustavia tuloksia esille. Organisaatioissa raportit on otettu mielenkiinnolla vastaan ja niiden (sekä muun jatkuvan vuorovaikutuksen) kautta on peilattu myös yritysten kehittämistoimia ja –tarpeita. Kiitos!

HeRMo on mahdollistunut työsuojelurahaston, Jyväskylän yliopiston (kasvatustieteiden laitoksen ja kauppakorkeakoulun), hankkeen tutkijoiden ja työntekijöiden, harjoittelijoiden ja opiskelijoiden, Editan, yhteistyöyritysten, muiden rahoittajien (esim. Konkordialiitto ja Liikesivistysrahasto) sekä useiden muiden työelämän toimijoiden ansiosta. Iso kiitos jokaiselle pienestä tai suuresta panoksesta hankkeen suhteen. Nyt HeRMo lepäilee joulun ja vuodenvaihteen yli. Loppiaisen jälkeen jatketaan suomalaisen työelämän tutkimista ja kehittämistä, verkostoitumista ja yhteistyötä.

merry-christmas-2953721__480

Iloista ja rentouttavaa joulun aikaa sekä menestystä uudelle vuodelle, 2019 toivottaa HeRMo-hankkeen tiimi:

Kaija Collin, Soila Lemmetty, Sara Keronen, Panu Forsman, Joonas Kalliokoski, Elina Riivari ja Tommi Auvinen

Tekstin on kirjoittanut koko tiimin puolesta Soila

Vastuullinen johtajuus, itseohjautuvuus ja luovuus sopivat samaan lauseeseen – mutta miten?

IMG_4901
Soila ja Kaija, Kuva: Jukka Jaatinen

Kuten joku on varmaan jo kuullutkin, näkee syksyllä 2019 päivänvalon uusi työelämän polttaviin puheenaiheisiin; johtajuuteen, itseohjautuvuuteen, eettisyyteen, oppimiseen ja luovuuteen keskittyvä teos nimeltään ’Siedätystä johtamisallergiaan – vastuullisen johtajuuden monet muodot itseohjautuvuuden ja luovuuden tukijana työelämässä’. Kirjassa toimittajina ovat Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitoksen tutkijat eli HeRMo-hankettakin luotsaava, dosentti Kaija Collin sekä hankkeessa projektitutkijana toimiva, tohtoriopiskelija Soila Lemmetty. Toimittajat ovat halunneet yhdistää kirjassa vankan työelämätutkimusperustaisuuden ja käytännölliset ”ääniä työelämästä” –kuvaukset samojen kansien sisään. Kirja esittelee vastuullisen henkilöstöjohtamisen viitekehyksen, sekä muut nykyajan työelämässä tärkeiksi ymmärretyt johtajuuden mallit kuten monikollisen johtajuuden (Salovaara, 2018), valmentavan esimiestyön ja ohjauksellisen johtamisen. Kirjassa ei kuitenkaan paneuduta vain luetteloimaan erilaisia johtajuuden teorioita, vaan niitä tarkastellaan myös ”uusimmiksi hömpötyksiksikin” (kts. Vainio, 2017) sarkastisesti tituleerattujen teemojen, kuten itseohjautuvuuden ja esimiehettömyyden näkökulmista.

Kirjan on siis tarkoitus koota sekä käytäntöä että teoriaa, esittää se kansantajuisesti mutta tieteeseen nojaten ja tällä tavoin tuottaa työkaluja työelämän tutkimiseen sekä sen kehittämiseen käytännössä.

Aikuiskasvatustieteellisen säväyksen kirjaan tuo itseohjautuvuuden tarkastelu toimintana oppimisprosesseissa sekä nykyajan työelämään ja edellä kuvattuihin käsitteisiin läheisesti liittyvän luovan toiminnan kuvaaminen. Koska ”hömpötys” vs. tutkimus –keskustelu on usein mustavalkoista, vastakkainasetteluun pyrkivää ja yleistettävää, halutaan tässä kirjassa tarkastella sekä ”hömpötyksiä” tutkimusperustaisesti, että tutkimuksia käytännöllisestä näkökulmasta. Tällä tavalla toivomme, että kirjan teemoihin kiinnittyvät teoriat ja tutkimustieto tulisi käytännönläheisiksi ja näin ollen myös sen kaikista tärkeimmän tekijän – kentällä toimivan työntekijän, henkilöstöpäällikön, toimitusjohtajan, konsultin tai henkilöstön luottamusmiehen tietoon. Kirjan on siis tarkoitus koota sekä käytäntöä että teoriaa, esittää se kansantajuisesti mutta tieteeseen nojaten ja tällä tavoin tuottaa työkaluja työelämän tutkimiseen sekä sen kehittämiseen käytännössä. Toimittajat haluavat ylpeinä tuoda jo nyt esille sen, mitä kirja tulee pitämään sisällään ja etenkin sen, ketkä tutkimuksen ja käytännön työelämän asiantuntijat kirjassa tulevat kirjoittamaan.

Kirjan ensimmäinen osa on teoria- ja tutkimuspainotteinen kokonaisuus, jossa avataan ymmärrettävästi miksi vastuullinen henkilöstöjohtaminen nykyaikana on tärkeää, mitä kaikkea se sisältää, millaisia lähikäsitteitä siihen liitetään ja miten sitä toteutetaan ja kuvataan käytännössä. Lisäksi ensimmäisessä osassa määritellään itseohjautuvuuden käsitettä itseohjautuvan organisaation mutta myös itseohjautuvan (oppimis-)toiminnan kautta sekä tarkastellaan, millaisia paradokseja, kriittisiä näkökulmia tai haasteita itseohjautuvuuteen ja johtamiseen liittyy.

Kirjan ensimmäisen osan aloittaa Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulussa eettisen johtamisen professorina toimiva Anna-Maija Lämsä, joka johdattelee lukijat vastuullisen henkilöstöjohtamisen tematiikkaan perustellen sen merkitystä nykyajan työelämässä. Kappale vastaa kokonaisuudessaan kysymyksiin miksi vastuullinen henkilöstöjohtaminen on tärkeää ja mitä se isossa kuvassa pitää sisällään. Maria Järlström Vaasan yliopistosta ja Essi Saru Turun yliopistosta jatkavat kappaleessaan vastuullisen henkilöstöjohtamisen teemaa esittelemällä myös aiheeseen liittyvää laajaa ja osin päällekkäistäkin käsitteistöä ja käsitteiden suhdetta. Lisäksi kappaleessa tarkastellaan CSR-HRM –näkökulmaa ja sen sisältämää ajatusta vastuullisuuden ulottumisesta organisaation kaikkiin sidosryhmiin. Kappaleessa tuodaan esille myös ajatuksia siitä, miten erityyppiset ja eri toimialoilla toimivat yritykset näkevät vastuullisen henkilöstöjohtamisen ja miten he pyrkivät toteuttamaan vastuullisuutta käytännössä. Aaltoyliopistossa väitöskirjaansa työstävä ja käytännön henkilöstötyössä pitkään toiminut Henri Hietala tuo kappaleessaan käytännöllis-teoreettisen, osin kriittisenkin näkökulman vastuullisen ja hyvinvointia edistävän johtajuuden teemaan. Kappaleessa tarkastellaan johtajuuden merkitystä työssä jaksamiselle ja tätä kautta pohditaan organisaatioissa toimivien eri osastojen toimintojen ristiriitoja ja ajattelutapojen eroavaisuuksien tuottamia ongelmia koko organisaatiolle. Lukijaa herätellään pohtimaan myös kysymystä, kenen vastuulle ihmislähtöinen johtajuus oikeasti kuuluu ja miten tätä vastuuta kannetaan organisaatioiden arjessa?

Vastuullisen johtamisen teemasta teoksessa siirrytään itseohjautuvuuden ja itseohjautuvien organisaatioiden kuvaamiseen, kun Tampereen yliopiston dosentti, Perttu Salovaara johdattelee lukijan itseohjautuvuuden määritelmään organisaatiokontekstissa, sekä määritelmän taustoihin ja lähtökohtiin. Kappaleessa esitellään myös mitä johtajuus itseohjautuvissa organisaatioissa on ja miten se ilmenee. Vaasan yliopistosta filosofian tohtoriksi väitellyt, johtavana konsulttina ja organisaatiokehittäjänä toimiva Annastiina Mäki jatkaa itseohjautuvuuden ja johtajuuden teemaa omassa kappaleessaan. Kappaleessa esitellään tutkimustuloksia liittyen itseohjautuvuuden ja heitteillejätön väliseen eroon, määritellään johtajuuden ja johtajuuskulttuurin käsitteitä ja syvennytään tarkemmin ”autonomia vs. johtamisen kaipuu” –johtajuusparadoksiin. Kappaleessa vastataan kysymykseen, miten ko. paradoksi ilmenee arjessa ja mitä käytännön haasteita ja mahdollisuuksia se tuottaa. Kappaleen lopussa tuodaan esille myös muutamia keinoja johtajuuskulttuurin kehittämiseen. Organisaatioluovuuteen paneutunut tutkija Annika Blomberg Turun yliopistosta keskittyy omassa kappaleessaan luovuuden käsitteen määrittelemiseen. Kappaleessa tarkastellaan organisaation luovuutta suhteessa itseohjautuvuuteen ja luodaan myös kriittistä näkökulmaa niin luovuuden kuin itseohjautuvuudenkin ilmiöihin tarkastellen muun muassa sitä, millaista kontrollia niin sanotun ’itseohjautuvuuden’ taustalla organisaatioissa todellisuudessa on ja mitä tämä tarkoittaa luovuuden näkökulmasta.

Itseohjautuvuuden suhteen kirjan ensimmäisen osan loppupuolella tuodaan esille myös näkemys itseohjautuvuudesta yksilön tai ryhmän käytäntönä erityisesti työssä tapahtuvissa oppimistilanteissa. Tässä yhteydessä esitellään myös käsitteen aikuiskasvatustieteellinen historia Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitoksen tutkijoiden Kaija Collinin, Soila Lemmetyn ja Anita Malisen toimesta. Itseohjautuvaa oppimista tarkastellaan erityisesti sen tukemisen näkökulmasta. Kappaleessa pohditaan myös edellyttääkö itseohjautuvuus (yksilön tai ryhmän toimintana) työympäristöltään aina esimiehettömyyttä? Vaasan yliopiston henkilöstöjohtamisen professori Riitta Viitala päättää kirjan ensimmäisen osan valmentavan esimiestyön tarkasteluun. Kappale perustuu ajatukseen valmentavasta johtajuusroolista, jossa esimies asettuu palvelevaksi johtajaksi kuitenkin hieman määrätietoisemmalla otteella tukeakseen henkilöstöä jatkuvaan oppimiseen ja luovuuteen. Näkemyksen tausta-ajatuksena on se, että ’kaaoksessa’, jollaista työelämäkin usein on, tarvitaan esimiesrooleja.

Kirjan toinen osa keskittyy HeRMo- Eettinen henkilöstöjohtaminen luovan toiminnan tukijana –tutkimus- ja kehittämishankkeen tutkimustulosten esittelyyn. Hankkeessa on tehty useita osatutkimuksia suomalaisissa kasvuyrityksissä kerätyn etnografisen havainnointi- ja haastatteluaineiston pohjalta. Osatutkimuksissa on tarkasteltu muun muassa, millaisia henkilöstötyön ja –johtamisen käytänteitä erilaisista kasvuyrityksistä löytyy, milloin käytänteet muuttuvat epäeettisiksi aiheuttaen ongelmia työntekijöiden hyvinvoinnille tai jaksamiselle työssä; millä tavalla henkilöstön kehittämistoiminta organisaatioissa tukee luovaa toimintaa; miten itseohjautuvuudesta työssä oppimisessa puhutaan organisaatioissa sekä mitä luova toiminta on ja millaisena itseohjautuvat käytänteet siinä toteutuvat. Toisessa osassa esitellään osatutkimusten tuloksia hankkeen tutkijoiden, Kaija Collinin, Soila Lemmetyn, Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitoksen tutkijoiden Sara Kerosen ja Panu Forsmanin sekä Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulun tutkijoiden Elina Riivarin ja Tommi Auvisen toimesta.

Kirjan kolmas ja viimeinen osa tuo mukaan ”ääniä työelämästä”. Tässä osassa HeRMo- tutkimushankkeen kohdeorganisaatioiden yhteyshenkilöt kertovat organisaatioissa tehdyistä kehittämistoimista, hyvistä käytänteistä tai toimintatavoista, haasteista ja mahdollisuuksista kasvun tuoman muutoksen pyörteissä. Kolmas osa painottuu kehittämistyön ja käytänteiden esittelyyn antaen äänen työelämän toimijoille. Mukana kirjoittajina ovat teknologia-alan yrityksen, Protacon Oy:n IT-liiketoiminnan henkilöstöpäällikkö Jaakko Kaski sekä tuontantojohtaja Tommi Särkkä; Protacon Group Oy:n henkilöstöpäällikkö Johannes Nikula; hankkeen alussa toimineen, sittemmin fuusioituneen, it- ja konsultointialan yritys Relatorin toimitusjohtaja Laura Leppänen sekä henkilöstöjohtaja Katja Kaario; It-alan yritys Isoweli Oy:n toimitusjohtaja Kari Paananen sekä projektipäällikkö/johdon assistentti Petri Hukkanen. Lisäksi muotoilualan luovuudesta kirjoittaa alalla pitkään toiminut, nykyinen aikuiskasvatustieteen maisteriopiskelija Heli Leskelä. 

IMG_4792
HeRMo-tiimi, Kuva: Jukka Jaatinen

Kirja tulee olemaan keskusteleva kokonaisuus johtajuuden ja itseohjautuvuuden teemoista. Kirjassa tuodaan positiviista näkemystä, kriittisiä huomioita, mielipiteitä, tutkimustuloksia, argumentteja puolesta ja vastaan kehittävällä ja dialogisella tavalla. Kirjassa ei ole tarkoitus muodostaa ideaalia ’ratkaisumallia’ organisaatioiden toiminnan kehittämiseen, vaan esitellä erilaisia ja useita aineksia, joista lukija voi valita parhaat suhteessa omaan kontekstiinsa ja ympäristöönsä, omiin tai yhteisönsä tarpeisiin, näkemyksiin ja tavoitteisiin. Kirjan yhteenveto- ja pohdintakappaleessa tuomme tutkimushankkeemme kautta esille tulleen vahvan havainnon siitä, että ilmiöiden, käytänteiden, rakenteiden ja mallien toimivuus on aina kontekstikohtaista, ihmisistä riippuvaista. Vaikka puhumme yhteisöllisyydestä, sosiokonstruktivismista tai vaikkapa jaetusta johtajuudesta, on ilmiöiden taustalla aina ihmiset, ja ihmisissä aina yksilöt omanlaisine osaamisalueineen, kokemustaustoineen ja oppimistarpeineen.  Me uskomme, että vastuullinen johtajuus, itseohjautuvuus ja luovuus sopivat samaan lauseeseen – ’Siedätystä johtamisallergiaan’ (2019) –kirja kertoo millä tavalla ja miksi.

Soila Lemmetty & Kaija Collin, Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitos, HeRMohanke

 

Lähteet:

Salovaara, P. 2018. Riisuttu organisaatio. Itseohjautuvuus ja monikollinen johtajuus maailmassa, joka on kyllästynyt hierarkioihin. Perttu Salovaara.

Vainio, S. 2017. Johtaja! Näin pääse eroon itseohjautuvuudesta ja saat hommat kontrolliin –blogiteksti. Noventos www-sivut. viitattu 21.11.2018. https://blogi.novetos.fi/johtaja-nain-paaset-eroon-itseohjautuvuudesta-ja-saat-hommat-kontrolliin

Johtajuuden tarkastelua käytännön työelämässä tutkijan lasien läpi

Jokaisella meistä on kokemuksia ja näkemyksiä johtamisesta ja johtajuudesta. Olemme olleet johdettavana ja ohjattavana aina pienestä pitäen. Itse useita vuosia työelämässä olleena ja monien organisaatioiden kanssa yhteistyössä toimineena, olen nähnyt ja käytännön kautta kokenut, että on monenlaista johtamista ja ihmisten ohjaamista. Nähdessä ja kokiessa on myös herännyt ajatuksia mitä kaikkea johtamisella saadaan aikaan tai mitä voisi saada aikaan, kun oikeanlainen johtajuus ohjaa toimintaa ja mahdollistaa luovan toiminnan. Myös toisen suuntaiset havainnot ovat näyttäytyneet työelämässä, kuten se, miten johtajuus voi sammuttaa motivaation ja mielenkiinnon palon työntekijässä työtään kohtaan.

creative-869200__480
Kuva: Shutterstock

Kasvatustieteiden opintoissa minulle tuli mahdollisuus päästä mukaan HeRMo-hankkeeseen tutkimusharjoittelijaksi ja paneutumaan erilaisiin vastuullisen johtamisen ja luovuuden näkökohtiin. Hankkeen aihe osui suoraan mielenkiintooni johtajuuden problematiikasta ja luovuuden mahdollistamisesta työpaikoilla. Tutkimusharjoittelijana laitoin päähäni tutkijan lasit, joiden läpi olen tarkastellut sitä käytännön ja toiminnan maailmaa, jossa olen toiminut, ja jossa me lähes kaikki työikäiset elämme. Olen tutustunut tutkimushankkeessa mukana oleviin organisaatioihin, havainnoinut työpäiviä, kerännyt haastatteluaineistoa, sekä perehtynyt tutkimusaineistoihin ja analysoinut haastatteluaineistoja. Olen syventynyt siihen, miten organisaatioissa johdetaan ja millä tavoin johtamisella mahdollistetaan työntekijöille motivoiva työn tekeminen ja luovuus.

Johtajuus on kuin turvaverkko, perhe

 Hankkeessa mukana oloni aikana on tullut esiin monenlaisia näkökulmia johtajuudesta ja johtajuuden toteuttamistavoista. Eräs selvä havaintoni on, että ei ole yhtä oikeaa johtamisen tapaa tai johtajuuden mallia. ”Oikeanlainen johtajuus” mielletään hyvin eri tavoin ja johtajuus on erilaista riippuen organisaatiosta, niissä toimivista ihmistä ja kontekstista missä toimitaan. Yleisesti silti voidaan nähdä, että työntekijät kaipaavat tasa-arvoista kohtelua, luottamusta ja avointa vuorovaikutusta. HeRMo- hankkeen tutkimusorganisaatioiden haastateltavat kuvaavat johtamista hyvin eri tavoin: – –  Johtajuus on kuin turvaverkko, perhe — Meillä ei ole johtajia, jokainen ohjaa omaa työtään — Minulla on esimies, jonka puoleen voin aina kääntyä — Minä näen, että johtaja on minulle asioiden mahdollistaja, joka on ketjun viimeisenä varmistamassa ja minulla on vapaus ja vastuu toimia –.

Luovuus näyttäytyy työn tekemisen voimavarana kaikissa organisaatioissa, sekä yksilö-, että työyhteisötasolla ja sen tukemiseen tarvitaan vastuullista johtamista. Yhtenä oleellisella osana luovuuden toteutumiselle työn tekemisessä on, että vapautta ja vastuuta on oikeassa suhteessa.  Eräänä havaintona on noussut esiin myös se, että luovuus voi olla työntekijälle motivaatiotekijä, joka motivoi oman osaamisen hyödyntämiseen sekä kehittämiseen työssä. Tärkeänä osana luovuuden kokemuksessa oli myös se, että yhdessä tekeminen ja vuorovaikutuksellisuus mahdollistavat luovuuden toteutumisen. Luovuutta mahdollistavina tekijöinä tutkimusorganisaation haastateltavat kuvaavat erilaisina tilanteisiin ja työyhteisöön liittyvinä asioina: — Kun ilmapiiri on sopivalla tavalla kannustava – Kun on riittävästi aikaa, mutta ei liikaa – On vapaus ja työrauha miettiä – Luovuus ei tule pakottamalla — Ei saa olla kiire ja liikaa päällekkäisiä asioita –. Luovuuden mahdollistaminen ja sen oikeanlainen tukeminen näyttäytyvät erilaisena, riippuen tilanteesta, työntekijästä tai työyhteisöstä. Samankaltaisia löydöksiä on saatu myös HeRMo- hanketta edeltäneessä JELMO-hankkeessa, jossa tutkittiin johtamisen merkitystä luovuudelle ITC- alan organisaatiossa (Collin ym. 2017).

Luovuuden mahdollistaminen työssä koostuu arkipäivää helpottavista asioista

Tutkimusaineistoihin paneutuessa olen havainnut, että työntekijän näkökulmasta luovuuden mahdollistaminen työssä koostuu arkipäivää helpottavista asioista. Nämä arkipäivän asiat ovat meille ehkä liiankin arkipäiväisiä, että niitä emme edes huomaa. Pienilläkin muutoksilla, organisaation toiminnan järjestelmien ja toimintamallien johdonmukaisuudella, voidaan mahdollistaa se, että työntekijät pystyvät keskittymään omaan työtehtäväänsä paremmin ja miellyttävämmin. Tällöin myös työn tekeminen innostaa ja motivoi.  

Ystäviä ja tuttavia tavatessani keskustelu johtajuudesta, hyvistä johtamiskäytänteistä ja luovuuden mahdollistumisesta viriää helposti. Ihmiset kertovat avoimesti omista arkisista johtajuuden kokemuksistaan, sekä näkemyksistään sen suhteen, miten tulisi johtaa. Jokainen kuvaa hyvää johtajuutta hieman eri tavoin ja usein näissä keskusteluissa päädymme lopputulemaan, että johtajuus ja esimiestyö on haastava laji. Tällaisiin erilaisiin keskusteluihin ja kokemuksiin pohjautuen HeRMo- hankkeen aihepiiri näyttäytyy ajankohtaisena ja tärkeänä. Tällaiselle tutkimukselle on tarvetta, kuten myös tutkimushankkeen puitteissa myöhemmin julkaistavalle ’Siedätystä johtamisallergiaan’ –kirjalle. Tutkimusten ja kirjan myötä erilaisten organisaatioiden on nimittäin mahdollisuus lisätä ymmärrystä siitä, miten muilla asioita tehdään ja samalla saada peilauspintaa siihen, miten omassa organisaatiossa toimitaan. HeRMon kaltaiset hankkeet ja niistä syntyvät kansantajuiset teokset parhaimmillaan lisäävät uusia jaatuksia ja oivalluksia organisaatioiden toimijoiden keskuudessa sen suhteen, miten organisaatiossa voidaan kehittää vastuullista johtamista henkilöstön luovuutta edistäen.

Heli Leskelä, Kasvatus- ja aikuiskasvatustieteen pääaineopiskelija, Jyväskylän yliopisto

 

Lähteet:

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, S. 2017. Johtajuutta vai johtamattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House.