Neljä tapaa puhua oppimisesta työssä

Olen viime vuosien ajan sekä oman graduprosessini, että tätä nykyä väitöskirjani ja projektitutkijan työni kautta ollut tekemisissä työssä oppimisen käsitteen ja ilmiön parissa. Olen kuunnellut puhetta työssä oppimisesta eri aloilla, tarkastellut miten oppiminen rakentuu johtajan ja työntekijöiden välisen dialogin kautta, minkälaisilla puheteoilla johtaja voi edistää dialogissa tapahtuvaa yksilöllistä tai koko tiimin oppimista, miten oppimista työssä kuvaillaan työntekijöiden toimesta ja millä tavoin itseohjautuvuus näissä kuvauksissa ilmenee. Lisäksi olen tarkastellut oppimiseen ja osaamiseen erittäin läheisesti liittyvää ilmiötä nimeltä luovuus sekä tarkemmin sanoen sitä, mikä oppimisen rooli luovuudelle on.

Vaikka kuinka yritin toimia tarkkailijana yrityksissä ”luovuus-silmälasit” päässä, en yksinkertaisesti voinut tutkijana olla huomioimatta työntekijöiden tarvetta puhua oppimisesta ja sitä, millä tavalla he siitä puhuivat.

Voisin siis todeta, että oppimisen tutkiminen on vienyt minut mennessään. Väitöskirjatyöni suhteen alkuperäinen tarkoitukseni oli rajata työni pääosin työelämäkontekstissa luovuuden tutkimiseen, sillä se on kenttänä uudempi ja vielä tänä päivänä huomattavasti vähemmän tutkittu kuin työssä oppimisen alue. Kun HeRMo-hanke otti ensi askeliaan keväällä 2017, keräsin hankkeen yhteydessä aineistoa myös omaa väitöskirjaani varten. Kuin varkain oppimisen ja osaamisen tematiikka nousi haastattelu haastattelulta ja havainto havainnolta yhä enemmän esille. Vaikka kuinka yritin toimia tarkkailijana yrityksissä ”luovuus-silmälasit” päässä, en yksinkertaisesti voinut tutkijana olla huomioimatta työntekijöiden tarvetta puhua oppimisesta ja sitä, millä tavalla he siitä puhuivat. Tämä oppimisen esiinmarssi oli kuitenkin toisenlainen kuin ajattelin. Sen sijaan, että oppimisesta olisi haastatteluissa puhuttu ainoastaan positiivisena ilmiönä ja työntekoa motivoivana tapahtumana, siitä puhuttiin myös hyvin toisella tavalla: stressaavana, pakollisena, ja tässä suhteessa hyvinkin negatiivisena asiana. Kun tämä näkökulma toistui yhä useammissa haastatteluissa, tarve ja kiinnostus tutkia asiaa tarkemmin kasvoi. Näinpä alun perin luovuutta ja johtajuutta käsittelevän väitöskirjani ensimmäinen osatutkimus tarkasteleekin sitä, millä tavoin IT-alan henkilöstö kuvailee oppimistaan työssä.

laptop-3087585__340
Kuva: shutterstock

Tutkimuskysymykseni oli laaja, mutta aineistosta noussut tarve sille erittäin suuri. Palasin työssä oppimisen tutkimuksen ja teorioiden pariin. Tarkastelin, millä tavoin aikaisempi tutkimus on kuvannut oppimista ja havaitsin, että eräänlaisena valtadiskurssina oppimista on aikojen saatossa kuvattu pääosin positiivisena tai neutraalina ilmiönä. Oppimisen motivaatiota lisäävää luonnetta on korostettu ja se on nähty myös työnhyvinvointiin positiivisesti vaikuttavana ilmiönä (Viitala 2007). Viime aikojen oppimisnäkemys on ollut vahvasti sosiokonstruktivistinen eli oppiminen on nähty ennen kaikkea kollektiivisena, yhteisöllisenä ilmiönä (esim. Lave & Wenger 1991). Tämä on omiaan lisäämään työyhteisöjen yhteisöllisyyttä oppimistilanteiden kautta. Neutraalisti oppimisesta on puhuttu aikaisemmissa tutkimuksissa esimerkiksi erilaisten käytänteiden tai kokemusten kautta tapahtuvana (Billett 2004; Collin 2002), huomioiden työpaikkojen merkitys oppimisympäristöinä (Collin 2006; Billett 2000) sekä vaikkapa informaali-formaali jaottelun kautta (Marsick & Watkins 1990; Lave & Wenger 1991). Kriittistäkin näkökulmaa on toki esiintynyt. Esimerkiksi Kati Tikkamäki löysi väitöskirjassaan (2006, 337) työssä oppimisen paradokseja, jolloin näkyväksi tuli myös se, ettei oppiminen näyttäydy pelkästään positiivisessa valossa.

Oppimisen tarve IT-alalla teknologioiden hurjan nopean kehittymisen vuoksi on niin valtavaa, ettei työaika läheskään aina riitä niin laajaan oppimiseen, joka parhaan tuloksen saamiseksi olisi tarpeen.

Omassa tutkimuksessani sain diskurssianalyysin avulla näkyväksi tuon kriittisenkin kulman – yksi neljästä IT-alan työntekijöiden tavasta puhua oppimisesta eli työssä oppimisen diskurssista kuvasi todella oppimista hyvin negatiivisena asiana. Tätä ”oppiminen pakkona” –diskurssia käyttäessään työntekijät korostivat omaa vastuullistettua rooliaan suhteessa oppimiseensa. He myös näkivät, että oppimisen tarve IT-alalla teknologioiden hurjan nopean kehittymisen vuoksi on niin valtavaa, ettei työaika läheskään aina riitä niin laajaan oppimiseen, joka parhaan tuloksen saamiseksi olisi tarpeen. Seuraavat kaksi aineistositaattia kuvastavat hyvin oppimisen haastavuutta.

                      ”Tässä on koko ajan se ongelma, että noi teknologiat niinkun juoksee niin kovaa vauhtia eteenpäin ja sitten pitäis tavallaan koko ajan yrittää oppia uutta [xxxx], pitäis jotenkin löytää aikaa sille, että miten oppii ja mitä oppii”

                      ”Se on ollu jo vuosia siis se ongelma, että tällä alalla pitäis kehittyy koko ajan     eteenpäin [xxxx], ne (esimiehet) sanoo että ei kukaan odotakkaan että sä tekisit kotona, mut kun se vika on vähän siinä, että sä tiput kelkasta”.

 Sen sijaan toinen löytämäni diskurssi olikin jo tutumpi aikaisemmista tutkimuksista ja toisaalta vastakohta ensimmäiselle diskurssille. Toisessa diskurssissa oppiminen ilmeni positiivisena, motivaatiota ja luovuutta edistävänä toimintana, joka lisää hyvinvointia ja työssä jaksamista. Tässä diskurssissa työntekijät asemoivat myös itsensä innokkaiksi ja motivoituneiksi oppijoiksi. Seuraava sitaatti kuvastaa erinomaisesti tätä tutumpaa puhetapaa liittyen oppimiseen työssä.

                      ”Pääsee oppimaan uutta, se on niinkun se yks motivaattori tässä”

Kolmas löytämäni diskurssi oli niin ikään jo aikaisemminkin havaittu ja luonteeltaan neutraali: ”oppiminen oppimiskäytänteinä”. Tässä puhetavassa oppimista ei kuvailtu negatiivisena eikä positiivisena ilmiönä, vaan se pelkistettiin ainoastaan erilaisten oppimiskäytänteiden luettelemiseen: tiedonhaku internetistä, virheistä oppiminen, työkaverilta kysyminen, kurssilla käyminen ja niin edelleen. Kun oppimisesta puhuttiin oppimiskäytänteinä, korostui työntekijän toiminnassa valintojen tekeminen sen suhteen, millaista oppimismenetelmää tai käytännettä missäkin tilanteessa tulisi käyttää. Seuraava sitaatti kuvastaa hyvin sekä internetin merkitystä oppimisen apuna mutta myös työntekijän toimijuutta oppimiskäytänteisiin liittyvien valintojen tekemisessä.

                      ”Kyllähän se pitkälti itseopiskelulla menee, että netti on hyvä resurssi ja näin ja sitten ehkä, kyllähän tietysti täälläki löytyy osaamista, mutta ehkä se on hankalampaa mennä kysymään täällä niinkun samantien joltain, että kaikilla on kuitenkin omatkin työt siinä kesken, että sitten jos näyttää siltä, että muilla on hommat kesken niin sitten on vaan niinkun netin kautta tyyliin yritettävä etsiä sitä opastusta itselleen”.

 Myös neljäs diskurssi oli hyvin neutraali, sillä siinä työtä kuvattiin yksinkertaisesti oppimisena. Tällä tarkoitettiin, ettei oppimisen suhteen varsinaisesti ole tarpeen tehdä sen suuremmin mitään, sillä työ itsessään on jatkuvaa oppimista. Näin ollen oppiminen tapahtuu automaattisesti työtehtäviä tehdessä.  Seuraava aineistositaatti kuvastaakin työntekijöiden puhetta työstä oppimisena:

                      ”Se itsensä kehittäminen tulee siinä itseasiassa joka ikinen päivä, siis se on, se    on itseasiassa mun työtä. Siis se itsensä kehittäminen on niinkun sisäänrakennettu siihen [xxxx], et mulla on niinkun hirveen vaikee nähä, et se ois joku erilli  nen semmonen että nyt mennään opiskelemaan ja opitaan, kun se on sisäänrakennettu siihen”.

Mielenkiintoinen huomio näiden neljän diskurssin suhteen on myös se, että oppimisen tavoitteena kuvattiin kaikissa diskursseissa yksilön henkilökohtaisen ammatillisen osaamisen kehittyminen ja toisaalta myös oppimista käytännössä kuvattiin pitkälti yksilöllisenä ja omalla vastuulla olevana. Sen sijaan yhteisöllisyyteen viittaavaa puhetta aineistosta ei juurikaan löytynyt, lukuun ottamatta kolmatta diskurssia, jossa mainittiin ”kaverilta kysyminen” eräänä, jokseenkin toissijaisena, menetelmänä. Tämä löydös on mielenkiintoinen aikana, jolloin oppimista korostetaan ennen kaikkea sosiokonstruktivistisena ilmiönä.

technology-1095751__340
Kuva: shutterstock

 

Millä tavalla työntekijöitä voisi yhä paremmin tukea tämän kasvavan oppimistaakan kanssa?

Mitä tämä tutkimus sitten lopulta meille antaa? Ainakin viitteitä siitä, miten teknologioiden kehittymisen mukanaan tuoma muutos tulee vaikuttamaan työntekoon oppimisen näkökulmasta. IT-ala on erityisen mielenkiintoinen kohde oppimisen tutkimiselle, koska siellä muutos on käynnissä ja siellä jos missä tätä muutosta myös ollaan luomassa. Teknologioiden kehittyminen ei kuitenkaan kosketa tai ainakaan tule koskettamaan ainoastaan IT-alaa. On selvää, että me kaikki, työstämme riippumatta, kohtaamme tarpeen jatkuvalle oppimiselle, kun työpaikoilla toiminnot ja työkalut digitalisoituvat – robotiikan kehittymisestä puhumattakaan. Tekemämme tutkimus antaa viitteitä siitä, että oppimisen merkitys tulee korostumaan jopa niin valtavasti, että työajalla ei kyetä oppimaan riittävästi. Tämä taas tulee väistämättä haastamaan työntekijöiden roolia oman ajankäytön suunnittelussa – sekä työssä, mutta myös vapaa-ajalla. Toisaalta se haastaa myös organisaatioita pohtimaan, millä tavalla työntekijöitä voisi yhä paremmin tukea tämän kasvavan oppimistaakan kanssa. Koska oppiminen, erityisesti IT-alalla, mutta oletetusti tulevaisuudessa myös muilla toimialoilla on yhä enemmän välttämätöntä ja osa työtä itseään, vahvistuu ajatus siitä, ettei oppimistilanteita yrityksissä tarvitse enää luomalla luoda. Nyt olisi järkevämpää keskittyä keinoihin, joiden avulla oppimiskuormaa voidaan helpottaa. Onko järkevää käyttää jo muutenkin riittämätöntä työaikaa sellaisen kurssin suorittamiseen, jonka antia ei ole mahdollista välittömästi hyödyntää työtehtävissä, vai riittäisikö vain se, että työajan voi käyttää työntekemiseen (oppimiseen), jolle luodaan parhaat mahdolliset edellytykset?

paper-3249924_960_720
Kuva: shutterstock

Soila Lemmetty

Tohtoriopiskelija, projektitutkija

Jyväskylän yliopisto, Kasvatustieteiden laitos

Teksti perustuu artikkeliin:

Lemmetty, S. & Collin, K. 2017. Discourses of Self-Directedness in Workplace Learning: Individual Responsibility and Competence Development in the Field of Information Technology. (Submitted).

Lähteet:

Billett, S. (2000). Guided learning at work. Journal of Workplace Learning, 12(7), 272–285, https://doi.org/10.1108/13665620010353351

Billett, S. (2004). Learning through work: Workplace participatory practices. In H. Rainbird, A. Fuller, and A. Munro (Eds.), Workplace learning in context (pp. 109–125). London: Routledge.

Collin, K. (2002). Development engineers’ conceptions of learning at work. Studies in Continuing Education, 24(2), 133–152, https://doi.org/10.1080/0158037022000020956

Collin, K. (2006). Connecting work and learning – design engineers’ learning at work. Journal of Workplace Learning, 18(7/8), 403–413, https://doi.org/10.1108/13665620610692971

Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning. Legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press.

Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1990). Informal and incidental learning in the workplace. London: Routledge.

Tikkamäki, K. (2006). Työn ja organisaation muutoksessa oppiminen. Etnografinen löytöretki työssä oppimiseen. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/67625/951-44-6650-0.pdf

Viitala, R. (2007). Henkilöstöjohtaminen–strateginen kilpailutekijä. Helsinki: Edita Prima Oy.

 

Esimiehettömyys: ideaali vapauden tila vai työntekijän vastuulle heitetty taakka?

Mediassa (kts. esim. Ranta 2017; Ojanperä 2018), ja tieteessä (esim. Lee & Edmondson 2017; Collin ym. 2017) on viime aikoina keskusteltu itseorganisoituvista ja esimiehettömistä organisaatioista jotka perustuvat yksilöiden ja tiimien itseohjautuvuuteen, autonomiaan ja ketteryyteen (esim. Lee & Edmondson 2017). Tutkimuksissa on havaittu, että itseohjautuvuus, vapaus ja autonomisuus voivat parhaimmillaan edistää sekä luovuutta että hyvinvointia (esim. Collin ym. 2017). Itseohjautuviin organisaatioihin liittyvää keskustelua seuratessa ei kuitenkaan voi olla pohtimatta sitä, mihin asti autonomisuus ja itseohjautuvuus organisaatioissa on järkevää ulottaa ja millainen rooli johtamiselle lopulta jää, jos vapauden saavuttamiseksi turvaudutaan esimiehettömyyteen?

person-centred-3337893__340
Kuva: Shutterstock

               

 Millainen rooli johtamiselle lopulta jää, jos vapauden   saavuttamiseksi turvaudutaan esimiehettömyyteen?

Itseorganisoituvista tai työntekijän autonomiaa peräänkuuluttavista organisaatioista luodaan idealistista kuvaa korostamalla esimerkiksi joustavia työaikoja ja lomia, yksilön vapautta tehdä päätöksiä, vähäistä byrokratiaa ja dokumentaation minimointia. Silloin, kun yrityksessä toimiva henkilöstö osaa johtaa omaa työtään, omaa niin pitkän kokemuksen, että kykenee tekemään kokemukseensa perustuvia päätöksiä ja jaksaa kantaa niistä vastuun, hallitsee omaa ajankäyttöään, ja suuntaa omaa kehittymistään, on tämänkaltainen työpaikka ehkä oikeanlainen ratkaisu. Ihmiset ovat kuitenkin yksilöitä erilaisine taustoineen, kokemuksineen ja elämäntilanteineen. Siinä, missä toinen osaa johtaa omaa työtään, toinen tuskailee liian suuren työmäärän ja organisointitaitojen puutteen kanssa. Se mikä sopii toiselle, ei sovikaan toiselle.

Silloin kun itseohjautuvuus tai autonomia tarkoittaa tai muuttuu yksilön vastuuksi selviytyä itsenäisesti työstä, ei alunperin hyviin tavoitteisiin pyrkivästä käytännöstä voida enää puhua järkevänä tai ideaalina asiana.

woman-2696408__340
Kuva: Shutterstock

Kun itseohjautuvuus ja autonomia korostuvat, on huomioitava myös organisaatioiden vastuullisuuteen ja johtamiseen liittyvät kysymykset. Vaikka perinteinen hierarkkinen johtaminen ei välttämättä ole toimivin johtamisen tapa, varsinkaan tietointensiivisellä alalla tai asiantuntijatyössä, ei täysi johtamattomuuskaan ole aina hyvä ratkaisu (Collin ym. 2017). Vaikka esimiehettömyys tuottaa joissakin organisaatioissa hyviä tuloksia, se ei kuitenkaan tarkoita, että se sopisi sellaisenaan mihin tahansa työyhteisöön. Toimiala tai henkilöstön kokemustausta, ikä tai osaamistaso voi muuttaa toisaalla toimivana toteutetun esimiehettömyyden toimimattomaksi toisessa organisaatiossa.  Vapaus mielletään helposti synonyymiksi vastuulle, jolloin näkyväksi tulee myös esimiehettömän organisaation ongelmat. Silloin kun itseohjautuvuus tai autonomia tarkoittaa tai muuttuu yksilön vastuuksi selviytyä itsenäisesti työstä, ei alun perin hyviin tavoitteisiin pyrkivästä käytännöstä voida enää puhua järkevänä tai ideaalina asiana – ainakaan eettisyyden näkökulmasta. Oleellista olisikin selvittää miten organisaatiot voisivat toimia yhtä aikaa eettisesti ja vastuullisesti, mutta myös joustavasti ja itseohjautuvasti? Miten yksilöiden ja tiimien itseohjautuvuutta tuetaan johtajuuden keinoin kuitenkaan vaarantamatta organisaatioiden ketteryyttä tai henkilöstön toimijuutta? HeRMo-hanke pureutuu erityisesti edellä mainittuihin kysymyksiin tukien osittain hyviksi havaittuja itseorganisoitumisen malleja muistuttaen samalla siitä, että yksilöiden ja tiimien tukemista ei tule unohtaa autonomisuutta, vahvaa yksilön toimijuutta ja itseohjautuvuutta korostavassa työkulttuurissa.

achievement-3385068__340
Kuva: Shutterstock

 

Soila Lemmetty & Kaija Collin

Kirjoittajat ovat Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta, HeRMo-tutkimushankkeen tutkijoita

 

 

 

Lähteet:

 

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen,T., & Lemmetty, S. (2017). Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. University of Jyväskylä, Finland. Available online: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-6921-9

Lee, M.,  Edmondson, E. 2017. “Self-managing Organisations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing.” Research in Organizational Behavior 37 (1): 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002.

Ojanperä, S. Asiakaspalvelijat ryhtyivät työskentelemään ilman esimiestä ja työstä tuli kivaa: ”Ei tarvinnut mennä töihin muotin mukaan”. Yle: 15.4.2018. https://yle.fi/uutiset/3-10157983 Viitattu 2.5.2018

Ranta, E. ”Tässä suomalaisfirmassa ei ole yhtään esimiestä – ja uusi työntekijä saa lomalainaa”. Taloussanomat 17.12.2017. https://www.is.fi/taloussanomat/art-2000005492139.html Viitattu 2.5.2018

 

Ei HeRMoa ilman JELMOA

HeRMo – Eettinen henkilöstöjohtaminen luovan toiminnan tukijana kasvuyrityksissä –tutkimus- ja kehittämishanke sai ajatustasolla alkunsa 2016 vuoden lopulla. Jyväskylän yliopiston Kasvatustieteiden laitoksen ja Kauppakorkeakoulun yhteistyössä toteutettava JELMO –johtaminen ja esimiestyö luovan ammatillisen toimijuuden mahdollistajina ohjelmistokehittämisen organisaatioissa –hanke oli samaan aikaan päättymäisillään. Vuosina 2015 – 2016 toteutetun JELMO-hankkeen tulokset oli koottu loppuraportiksi, useita tieteellisiä artikkeleita hankkeen aineistoista oli julkaistu (kts. lähteet), hankkeeseen osallistuneissa organisaatioissa oli keskusteltu ja monenlaisia kehittämistoimia toteutettu. Kaikesta tästä huolimatta tuntui, että aika loppui kesken ja tutkimusaukot supistuessaan oikeastaan laajenivat.

 

magnifying-glass-3158785__340.jpg
Kuva: Shutterstock

Tutkimushankemaailmassa yllä kuvattu tilanne ei ole poikkeuksellinen. Mitä enemmän tutkitaan, sitä enemmän löydetään uusia näkökulmia, uusia tutkimuskohteita, uusia kehittämistarpeita ja tärkeämpiä tutkimuskysymyksiä. Näin kävi myös JELMO-hankkeessa. Kyse ei ole siitä, etteivätkö hankkeen tavoitteet olisi täyttyneet, päinvastoin. JELMO-hankkeen aikana saimme vastaukset hankkeen kysymyksiin: mitä luovuus ja ammatillinen toimijuus tarkoittavat ohjelmistokehittämisen organisaatioiden työn arjessa ja millaisia ehtoja tai esteitä on löydettävissä sen harjoittamiselle?

Mitä enemmän tutkitaan, sitä enemmän löydetään uusia näkökulmia, uusia tutkimuskohteita, uusia kehittämistarpeita ja tärkeämpiä tutkimuskysymyksiä.

idea-3085367__340.jpg
Kuva: Shutterstock

JELMO-hankkeessa mukana oli kaksi hyvin erilaista IT-alan organisaatiota: iso, kansainvälinen ja hierarkialtaan hyvin perinteinen organisaatio sekä jatkuvasti kasvussa oleva, itseohjautuvuuteen ja ketteryyteen perustuva esimiehetön IT-alan yritys. Erot yrityksissä olivat suuret, siinä missä toisaalla yksilöiden vapaus ja autonomisuus ylsivät kaikille toiminnan tasoille, toisaalla asioita tehtiin jopa hyvin yksityiskohtaisestikin ohjattuina. (Kts. Collin ym., 2017a.)

Kuka organisaatiossa tukee, kun virallista esimiesmandaattia ei ole ja odotukset yksilön toimijuudelle ovat korkealla?

Luovuutta ja ammatillista toimijuutta kuvattiin molemmissa organisaatioissa hyvin samankaltaisena, mutta erot tulivat esiin niiden toteutumisen mahdollistumisessa (kts. Collin ym., 2017c). Perinteisessä ja hierarkkisessa organisaatiossa toimijuus ilmeni pieninä, oman työn tekemiseen liittyvinä asioina kuten työtehtävien priorisointina tai oman ajankäytön hallintana. Tällöin myös luovuus ilmeni hyvin arkisena, pienten yksittäisten sovellutusten tai keksintöjen työstämisenä. Sen sijaan esimiehettömässä ja ketterässä organisaatiossa toimijuus näyttäytyi laajempiin kokonaisuuksiin liittyvänä valintojen tekemisenä, myös kokonaisvaltaisempaa luovaa toimintaa tukevana tekijänä. Tutkimuksessa kuitenkin havaittiin, että kummankaan organisaation tilanne ei ollut ideaali (kts. Collin ym., 2017b). Silloin kun toimijuutta ei voinut ulottaa pienien yksityiskohtien ulkopuolelle ja työntekijällä ei ollut vaikutusmahdollisuuksia tai ehkä edes tietoa isommista kokonaisuuksista, työn tekemistä leimasi motivaatio-ongelmat, jatkuva dokumentointi, päätöksien tekemisen hankaluus ja pitkäkestoisuus byrokratian ja hierarkian vuoksi sekä luottamuksen osoitusten puute ylemmältä johdolta. Esimiehettömässä ja ketterässä yrityksessä henkilöstö koki iloa itsenäisestä päätöksenteosta ja isojen kokonaisuuksien ymmärtämisestä, mutta henkilökohtaisten tai työhön liittyvien ongelmien ilmaantuessa myös tuen löytäminen oli haastavaa: kuka organisaatiossa tukee, kun virallista esimiesmandaattia ei ole ja odotukset yksilön toimijuudelle ovat korkealla?

 

cube-2209365__340
Kuva: Shutterstock

Miten organisaatioissa voitaisiin yhtä aikaisesti toteuttaa eettistä henkilöstöjohtamista mutta myös mahdollistaa yksilön vapaus ja toimijuus niin, että luovalle toiminnalle muodostuisi parhaat mahdolliset edellytykset

JELMO-hankkeen perusteella sekä toimijuus että luovuus ovat kontekstikohtaisia (Sintonen ym., 2017) ja arkipäiväisiä ilmiöitä, joita esiintyy erilaisilla aloilla ja toiminnassa. Näin ollen myös luovuuden tutkimista pitäisi laajentaa erilaisiin konteksteihin ja kulttuureihin ja yksilölähtöisen luovuuden sijaan tulisi tarkastella yksilöiden sekä ryhmien luovaa toimintaa, sen sisältöjä, edellytyksiä ja lopputuloksia. HeRMo-hankkeessa pyrkimyksenä on paikata tätä tutkimuksellista puutetta kiinnittämällä huomiota erilaisissa kasvuyrityksissä kuvattuun tai ilmenevään luovaan toimintaan. Hyvin tuetun toimijuuden lisäksi eettisen johtajuuden on aikaisemmissa tutkimuksissa todettu edistävän organisaatioissa toimivien yksilöiden luovuutta ja tätä kautta organisaatioiden innovatiivisuutta. Sekä yksilön vapaus, että organisaation johtamiskäytänteet ovat yhteydessä luovuuden toteutumiseen työelämässä, jolloin oleellista olisikin tarkastella sitä, miten organisaatioissa voitaisiin yhtä aikaisesti toteuttaa eettistä henkilöstöjohtamista mutta myös mahdollistaa yksilön vapaus ja toimijuus niin, että luovalle toiminnalle muodostuisi parhaat mahdolliset edellytykset. HeRMo – eettinen henkilöstöjohtaminen luovan toiminnan tukijana pureutuu ilmiöön suomalaisten kasvuyritysten arkea havainnoimalla ja henkilöstöä haastattelemalla. Tervetuloa mukaan luovalle matkalle!

 

Soila Lemmetty & Kaija Collin

Kirjoittajat ovat Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta, HeRMo-tutkimushankkeen tutkijoita

 

Lähteet

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen,T., & Lemmetty, S. (2017a). Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. [Leadership or No Leadership? The Meaning of Leadership for Creativity in Information Technology Organisations]. University of Jyväskylä, Finland. Available online: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-6921-9

Collin, K., Herranen, S., & Riivari, E. (2017b), forthcoming. Which aspects frame professional agency and creativity in information technology work? Accepted in Business Creativity and the Creative Economy.

Collin, K., Lemmetty, S., Herranen, S., & Paloniemi, S. (2017c), in press. Professional agency and creativity in information technology work. In M. Goller & S. Paloniemi (eds.), Agency at Work – An Agentic Perspective on Professional Learning and Development. Springer.

Sintonen, T., Riivari, E., Auvinen, T., Collin, K., Paloniemi, S., & Herranen, S. (2017). What does leadership (or its absence) mean for creativity and agency? Submitted in Leadership.