Yhdessä tekemisen kulttuuri luovan toiminnan tukijana

Työelämässä luovuudella, siihen liittyvillä haasteilla ja merkityksillä on erilaisia näkökulmia tarkastelijasta riippuen. Luovuuden ja innovatiivisuuden nähdään olevan yksi kilpailukyvyn avaimista organisaatioissa ja on näin elintärkeä osa organisaatioiden toimintaa (Mumford ym. 2012; West & Sacramento 2012; Anderson ym. 2014). Erityisesti teknologian nopea kehitys ja muuttuvat olosuhteet ovat tuoneet työelämään kokoaikaisen kehittymisen paineen, joka heijastuu kilpailukykyyn ja erityisosaamiseen kehittämiseen (Littleton ym. 2012; Sawyer 2012). Luovuudella on myös paljon laaja-alaisemmat näkökulmat ja merkitykset kuin pelkästään liiketaloudelliset tavoitteet ja merkitykset. Luovuus liittyy työelämässä keskeisesti myös toimijuuteen; omaan työhön liittyviin vaikuttamismahdollisuuksiin ja työhyvinvointiin (Collin ym. 2017; Paloniemi & Collin 2012).

Luovuus ei ole tietynlaista kyvykkyyttä, vaan se on kaikille mahdollista.

Luovuus on mukana ihmisten päivittäisessä työn tekemisessä niin vuorovaikutuksessa kuin yhteisissä käytännöissä, silloin kun ratkotaan työhön sisältyviä asioita, tilanteita ja ongelmia. Luovuus on näissä tilanteissa asioiden soveltamista ja muuntelemista sekä uusien toimintatapojen kehittämistä, joiden myötä asiat tehdään eri tavalla kuin aiemmin. Luovuus ei ole tietynlaista kyvykkyyttä, vaan se on kaikille mahdollista. (John-Steiner 2000; Runco 2014; Sawyer 2012; Collin ym. 2017.) Jokaisella työpaikalla työn tekemisen luovuus kohdistuu niin konteksti- ja tilannekohtaisten asioiden kuin myös toimialan erityisosaamiseen liittyvien asioiden ratkomiseen.

 

HeRMo-hankkeessa on yhtenä tutkimusorganisaationa luovan alan yritys, muotoilualan toimija. Muotoilualalla luovuuden luonteeseen tuo oman sävynsä alan luovuuskäsitykset: Luovuus yhdistetään usein taiteelliseen toimintaan ja itseilmaisun tarpeeseen (Taylor 2012; Musial 2015). Lisäksi visuaalinen luovuus on alan erityisosaamista. Pitkään muotoilualalla suunnittelijana toimineena olen nähnyt alan luovuudessa haasteen; miten yksilön luomisen tarve ja päivittäinen työn tekemisen luovuus kohtaavat. Onko oma luova toiminta mahdollista työtehtävien puitteissa? Tein tästä kiinnostuksen kohteestani pro gradu työni. Tutkin gradussani HeRMo-hankkeessa mukana olevan muotoilualan organisaation luovuuden käsityksiä, luovuuden toteutumista sekä luovuutta tukevia henkilöstöjohtamisen keinoja päivittäisessä työn tekemisessä.

Toteutin tutkimuksen kvalitatiivisena tapaustutkimuksena muotoiluorganisaatiota koskevasta tutkimusaineistosta monimenetelmällisellä tutkimusotteella. Tein aineistosta kaksi toisiaan täydentävää sisällön analyysia. Tulokseksi muodostui analyysin pohjalta neljä tyyppikuvausta luovuuden käsityksistä ja työn luovuuden toteutumisesta sekä yhden tyyppikuvauksen luovuutta tukevista henkilöstöjohtamisen käytänteistä luovuuden kuvauksiin perustuen.

Erilaiset työilmapiirilliset tekijät, autonomia ja tehtävien selkeärajaisuus sekä osaamisen kehittäminen ovat keskeisiä edellytyksiä luovan toiminnan toteutumiselle

Tutkimustuloksissa muotoiluyrityksen luovuuskäsitykset ja luovuuden mahdollistuminen näyttäytyivät samantyyppisenä kuin aiemmissakin luovuustutkimuksissa. Tuloksissa ilmeni neljä luovuuden ulottuvuutta: Luovuus oli työtehtävärajausten sisällä olevaa toimintaa, asioiden organisointia, osaamiseen ja kokemukseen pohjautuvaa toimintaa sekä omaa luovaa toimintaa. Kolmea ensimmäistä luovuuden ulottuvuutta työn tekemisessä tukivat parhaiten myönteinen vuorovaikutuksellinen yhdessä tekeminen ja selkeärajaiset, mielekkäät työtehtävät, jotka sisälsivät vapauden ja vastuun sekä mahdollisuuden kehittää omaa osaamista. Myös aiemmissa luovuutta koskevissa tutkimuksissa esitetään, että erilaiset työilmapiirilliset tekijät, autonomia ja tehtävien selkeärajaisuus sekä osaamisen kehittäminen ovat keskeisiä edellytyksiä luovan toiminnan toteutumiselle (esimerkiksi Hunter ym. 2007; Eteläpelto& Lahti 2008).

 

Erityisen mielenkiinnon tutkimustuloksiin toivat luovan alan luovuuteen ja sen tukemiseen liittyvät tulokset, aihe, jonka näin toimialalla eräänlaisena haasteena. Tuloksista ilmeni, että luovuus omana taiteellisena toimintana ei toteutunut päivittäisessä työssä. Muotoiluyrityksessä tunnistettiin tämä oman luovuuden tarve ja sitä tuettiin vapaa-ajan toimintana työpaikan tiloissa. Lisäksi yritys pyrki työtehtävien selkeillä rajauksilla ohjaamaan työidentiteetin rakentumista luovuuden osalta niin, että työn tekemisessä luovuudella on työtehtävärajaukset ja taiteellinen työskentely kuuluu vapaa- aikaan. Myös aiemmassa luovan alan luovuutta koskevassa tutkimuksessa (Eikhof& Haunscen 2007) sivutaan samaa aihetta: Tutkimuksessa pohditaan, onko työelämässä mahdollista yhdistää yksilölähtöinen taiteellinen luova toiminta ja organisaation tavoitteellinen talouteen pohjautuva toiminta. He pitävät näiden osien yhdistämistä haastavana yhtälönä. Mielestäni muotoilualan organisaatio oli oivaltavasti pyrkinyt tukemaan yksilön luovuuden tarvetta suhteessa liiketoimintaansa. Luovuuden toteutumisen ratkaisussa oli huomioitu niin yksilötaso kuin myös organisaatiotaso.

 Toisena kiinnostavana tutkimustuloksena olivat henkilöstöjohtamisen käytänteiden pääkohdat luovuuden tukemisessa. Keskeisimpänä luovuuden tukijana tuloksissa näyttäytyi organisaation toiminta-ajatuksen ja HRM-käytänteiden yhteneväisyys: Kaikilla toimilla pyrittiin tukemaan yhdessä tekemisen kulttuuria, joka oli tukemassa työn tekemisen luovuutta. Näitä toimia olivat esimerkiksi rekrytointi, työtehtävien selkeä määrittely ja rajaukset, tiedonkulku sekä säännölliset palaverit ja tiimikokoontumiset. Yrityksen yhdessä tekemisen kulttuurissa kaikki tieto oli yhteistä ja työntekijät otettiin mukaan päätöksentekoon, toiminnan kehittämiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Tuloksista ilmeni myös, että tutkimusorganisaatiossa oli vahva yhteisöllinen ilmapiiri. He kokivat tekevänsä töitä merkityksellisten asioiden parissa ylläpitäessään työssään katoavaa kansallista käsityötaitoa.

Kaikilla toimialoilla olisi hyvä ja tarpeellista huomioida erikseen oman alan luovuuden erityispiirteet ja etsiä niihin tarkoituksenmukaisia ja sopivia luovuutta tukevia HRM- käytänteitä.

Erityisenä huomiona näiden tutkimustulosten perusteella mielestäni voidaan nähdä, että vuorovaikutteinen osallistuminen, tehtävien selkeärajaisuus ja vaikuttamisen mahdollisuus ovat keskeisiä luovuuden toteutumisen edellytyksiä. Lisäksi luovan alan työn tekemisessä oman luovan toiminnan tukemisen huomioiminen on tärkeä ja keskeinen asia. Yleisesti näitä tutkimustuloksia tarkastellessani näkisin, että kaikilla toimialoilla olisi hyvä ja tarpeellista huomioida erikseen oman alan luovuuden erityispiirteet ja etsiä niihin tarkoituksenmukaisia ja sopivia luovuutta tukevia HRM- käytänteitä.

Heli Leskelä, KM. Kirjoittaja on valmistunut Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta kasvatustieteen maisteriksi. Hän toteutti pro gradu -tutkielmansa osana HeRMo -tutkimus- ja kehittämishanketta.

Lähteet:

 

Anderson, N. Potocnik, K.& Zhou, J. 2014. Innovation and Creativity in Organizations: A State-of-the-Science Review, Prospective Commentary, and Guiding Framework. Journal of Management, 2014, Vol.40(5), pp.1297-1333.

Eteläpelto, A.& Lahti, J. 2008. The resources and obstacles of creative collaboration in a long-term learning community. Thinking Skills and Creativity, 2008 (3), 226- 240.

Collin, K. & Billett, S. 2010. Luovuus ja oppiminen työssä. Teoksessa Luovuus, oppiminen ja asiantuntijuus, Collin, K., Paloniemi, S., Rasku- Puttonen, H. & Tynjälä, P. (toim.) 2010. Helsinki: WSOYpro, 212- 224.

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, S. 2017. Johtajuutta vai johtamattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House.

Eikhof, D.R. & Haunscen, A. 2007. For Art’s Sake! Artistic and Economic Logics in Creative Production. Journal of Organizational Behavior 2007, Vol. 28 (5), 523-538.

Hunter, S.T, Bedell, K.E & Mumford, M.D. 2007. Climate of creativity: A Quantitative Review. Creativity Research Journal, 19(1), 69-90.

John-Steiner, V. 2000. Creative collaboration. E- kirja. Oxford; New York: Oxford University Press 2000.

Littleton, K., Taylor, S. & Eteläpelto, A. 2012. Special issue introduction: Creativity and creative work in contemporary working contexts. Vocations and Learning, 5 (1), 1–4.

Mumford, D, M., Kimberly, S., Hester, & Robledo, I, C. 2012. Creativity in Organisations: Importance and Approaches. Teoksessa Handbook of Organizational Creativity, Mumford, D, M. (toim.) 2012. E- kirja. Amsterdam: Boston: Academic Press, 3- 15.

Paloniemi, S. & Collin, K. 2012. Discursive Power and Creativity in Inter-Professional Work. Creativity and creative work in contemporary working contexts. Vocations and Learning, 5 (1), 23–40.

Runco, M. 2014. 2. Painos. Creativity. Theory and Themes: Research, Development and Practice. E- kirja. New York: Elsevier.

Sawyer, R. K. 2012. Explaining creativity. The science of human innovation. Oxford: University Press. Osat 1-3.

Taylor, S. 2012. The Meanings and Problems of Contemporary Creative Work. Vocations and Learning, 5 (1), 41-57.

Musial, M. 2015. Exploring the organizing of work for creative individuals: the paradox of art and business in creative industries. Oulun yliopisto. Kauppakorkeakoulu. Acta Universitatis Ouluensis G Oeconomica 76.

West, M.A.& Sacramento, C, A. 2012. Creativity and Innovation: The Role of Team and Organizational Climate. Teoksessa Handbook of Organizational Creativity, Mumford, D, M. (toim.) 2012. E-kirja. Amsterdam: Boston: Academic Press, 359- 385.

 

 

Kestävää oppimista Kööpenhaminassa

Mitä on kestävä oppiminen tai oppimisen kestävyys työelämässä? Tämän kysymyksen parissa suuntasimme 13.5.2019 HeRMon kahden projektitukijan, Soilan ja Saran, voimin Kööpenhaminaan Pohjoismaiseen Adult Education and Learning konferenssiin. Tapahtuman teemana oli ”Sustainability, innovations and learning in organizational settings”. Vaikka meneillään oleva HeRMo -tutkimus ja -kehittämishanke painottuu eettisen johtamisen ja luovuuden tematiikkaan, on aineistostamme noussut huomioita ja kysymyksiä myös liittyen oppimisen kuormittavuuteen sekä työntekijöiden selviämiseen oppimistaakan kanssa. Itseohjautuvuutta velvoittava työelämä tarjoaa oppimisen mahdollisuuksia, jotka usein ovat nähty työntekijöiden motivaatiota lisäävinä – mutta huolta tuottaa kuitenkin se, milloin nämä mahdollisuudet muuttuvat pakotteiksi ja oppimisen motivaatiota tuottava luonne työssä jaksamista haastavaksi? Kestävyydestä (sustainability) on puhuttu jo pitkään liittyen ympäristöllisiin ja taloudellisiin tekijöihin, mutta nyt olisi aika puhua siitä myös ihmisten ja organisaatioiden käytänteiden näkökulmasta. Sosiaalisen kestävyyden (social sustainability) ja ihmisten kestävyyden (human sustainability) näkökulmat ovat toistaiseksi olleet vähäisellä huomiolla, mutta konferenssin teemakin huomioiden, nouseva ja yhä merkityksellisempi aihe.

aarhus
Aarhus University, Kuva: Sara Keronen

Saavuimme Kööpenhaminaan aikaisin maanantaiaamuna. Lentokentältä suuntasimme suoraan Aarhusin yliopiston kampukselle, jossa tapaaminen apulaisprofessori Ulrik Brandin kanssa alkoi ennen varsinaisen konferenssin käynnistymistä. Brandi on työssä oppimisen ja organisaatioiden oppimisen tutkija, kasvatustieteilijä ja viimeisimpänä juuri oppimisen kestävyydestä kiinnostunut asiantuntija. Yhteiset tutkimusintressit ja näkemykset vahvistuivat tapaamisessa, jossa ideoimme myös uudenlaisia yhteistyötoimia ja -hankkeita. Konferenssin ensimmäinen päivä sisälsi muutamia mielenkiintoisia puheenvuoroja. Aarhusissa aikuiskasvatustieteen professorina toimiva Bjarne Wahlgren toi esiin kompetenssin merkityksen ja haastoi pohtimaan sitä kestävyyden näkökulmasta. Samalla hän toisaalta myös muistutti kestävyys –käsitteen ympärillä vellovasta trendistä ja peräänkuulutti käsitteen määrittelyn merkitystä eri konteksteissa. Toisen puheen vuoron piti myöskin Aarhusissa professorina toimiva Jeppe Læssøe, joka käsitteli niin ikään kompetensseja. Hän esitteli erityisesti kestävyyteen liitännäisiä avainkompetensseja, kuten empatiaa, yhteistyötaitoa, ongelmanratkaisutaitoja sekä reflektointitaitoja.

“Eikös kaikki oppiminen tulisi olla lähtökohtaisesti kestävää?”

Seuraava konferenssipäivä käynnistyi paneelikeskustelulla, jonka alussa jokainen panelisti piti lyhyen esityksen oman lähtökohtansa ja näkemystensä taustoista. Professori Lotte Darsø kertoi tutkimuksestaan innovaatiokompetenssin parissa. Tämä näyttäytyi meille, luovuudesta kiinnostuneille, mielenkiintoiselta ja hyödynnettävissä olevalta viitekehykseltä. Järjestö ja kolmannen sektorin näkemystä esitteli Kirsten M. Andersen ja liike-elämän lähtökohtia kuvasi Svein Berg. Iltapäivällä oli vuorossa useita lyhyempiä esityksiä liittyen aikuiskasvatukseen ja aikuisten oppimiseen. Useat esitykset painottuivat esimerkiksi koulutuskontekstissa käytettyihin opetusmenetelmiin, kansanopistojen pedagogiikkaan tai erilaisten hankkeiden esittelyyn. Esitysten aiheiden kirjo oli laajaa. Meidän esityksemme poikkesi osittain muista, sillä tutkimuksemme painottui työelämässä tapahtuvaan informaaliin oppimiseen ja erityisesti sen kestävyyttä haastaviin tai edistäviin tekijöihin. Esityksemme sujui hyvin, mutta esiintymiskokemusta tärkeämmäksi tekijäksi tällä kertaa osoittautuivat kommentit, joita yleisöltä saimme. Kestävä oppiminen (sustainable learning) on käsitteenä melko uusi, osittain vaikeasti määriteltävissä ja vielä toistaiseksi vähän tutkittu. Keskeinen kysymys olikin: ”Mitä uutta kestävän oppimisen käsite tuo yleensä oppimisen kentälle, eikös kaikki oppiminen tulisi olla lähtökohtaisesti jo kestävää?” Kyllä vain, tämä on ollut se näkökulma, jonka kanssa myös me itse olemme painineet. Siten olikin tärkeää saada tämä sama kriittinen näkemys käsitteeseen ja sen määrittelyyn myös ulkopuolisilta.

Kolmantena konferenssipäivänä eräänlaisena kohokohtana oli Silvia Gherardin key note –luento, jossa pitkän linjan oppimistutkija toi esiin viimeaikaista tutkimusta liittyen oppimiskäytäntöihin. Yllättävää ja huojentavaakin oli se, että Gherardi käsitteli oppimista myös johtamisen ja eettisyyden näkökulmasta – luento painottui työelämässä tapahtuvaan oppimiseen ja näin ollen toi meille myös uusia ajatuksia muualla maailmassa tehtävästä tutkimuksesta.

sarasoila
HeRMon tutkijat, Sara ja Soila

Konferenssipäivät olivat pitkiä, mutta Kööpenhaminan kevät tarjosi navakasta tuulesta huolimatta mahdollisuuksia nauttia auringosta, kävellä päivän päätteeksi kaupungilla ja syödä ulkona. Maistuva ja hinta-laatu -suhteeltaan hyvä ruoka toimi palauttavien ja reflektiivisten keskustelujen kyytipoikana yhtä vahvasti kuin myös rautatieaseman lähistöllä sijainnut hotellimme sikeiden yöunien tarjoajana.

Soila Lemmetty & Sara Keronen, HeRMo-hankkeen projektitutkijat. Jyväskylän yliopisto, Kasvatustieteiden laitos

Esimiehettömyys + valtuuttava johtaminen = ammatillinen toimijuus?

Nykyisin ainoastaan muutos tuntuu olevan pysyvää. Tämä näkyy myös työelämässä, jossa esimerkiksi globaalin kilpailun vaatimukset sekä tuottavuus- ja tehokkuuspaineet (Alasoini 2010) pakottavat organisaatioita jatkuvasti uudistumaan. Kilpailu on johtanut organisaatioissa myös moniin rakenteellisiin muutoksiin (Collin ym. 2017) ja suosituksi ratkaisuksi on noussut hierarkioiden madaltaminen yrityksissä. Tällaisia itseohjautuvia organisaatioita määrittelee Leen ja Edmondsonin (2017) mukaan vallan ja vastuun radikaali jakautuminen johdolta koko henkilöstölle.

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä. Valtuuttavan johtamisen tarkoitus on saada alaiset kehittämään itsensä kontrollointia, kannustaa heitä päätöksentekoon ja vastuuttaa heitä toimimaan itsenäisesti (Liu, Lepak, Takeuchi & Sims 2003). Valtuuttamisen ytimessä on ajatus siitä, että ihmisten täytyy saada tuntea työnsä sekä merkittäväksi että miellyttäväksi. Valtuuttava johtaja edistää tietoisesti ja tarkoituksellisesti sekä omaa että alaistensa voimantunnetta, alaistensa työnteon vapausasteita, valtaa ja vastuuta. (Lämsä & Päivike 2013.)

Työntekijöiden vallan, vastuun ja vapauden lisääntyminen edellyttävät ammatillista toimijuutta. Eteläpelto ym. (2013) määrittelevät ammatillisen toimijuuden työntekijän ja/tai työyhteisön vaikuttamiseksi, valintojen tekemiseksi ja kantojen ottamiseksi tavoilla, jotka vaikuttavat työhön ja/tai ammatillisiin identiteetteihin: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa vaikuttaa työtehtäviensä sisältöihin, osallistumaan yhteisten työkäytänteiden kehittämiseen tai toimimaan työssään omien arvojensa mukaisesti. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan positiivisesti yhteydessä esimerkiksi työssä oppimiseen ja emotionaalisesti mielekkääseen työhön (Vähäsantanen ym. 2018), työn tuottavuuteen, motivaatioon, hyvinvointiin ja onnellisuuteen (Welzel & Inglehart 2010) sekä luovuuteen (Collin ym. 2017).

adult-2398561__480
Kuva: Pixabay

Ammatilliseen toimijuuteen siis kannattaa kiinnittää huomiota, ja siksi päädyin pro gradu -tutkielmassani tarkastelemaan organisaatiorakenteen ja valtuuttavan johtamisen yhteyttä ammatilliseen toimijuuteen vertailemalla kahden organisaatiorakenteeltaan erilaisen – yksinkertaistettuna hierarkiallisen ja hierarkiattoman – ohjelmistokehitysyrityksen henkilöstöjen vastauksia ammatillista toimijuutta ja valtuuttavaa johtamista koskeviin väitteisiin. Pyrin myös selvittämään, onko valtuuttavan johtamisen yhteys ammatilliseen toimijuuteen erilaista hierarkiattomassa ja hierarkiallisessa yrityksessä.

Ammatillisen toimijuuden mittari käsitti yhteensä kolme eri ulottuvuutta, jotka painottivat ammatillisen toimijuuden eri puolia. Työssä vaikuttamisen ulottuvuudessa painopiste oli nimenmukaisesti työssä vaikuttamisessa: esimerkiksi kokeeko työntekijä mielipiteidensä tulevan kuulluksi työyhteisössään ja voiko hän mielestään tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä. Toinen ulottuvuus työkäytäntöjen kehittäminen sisälsi niin sanottuun muutostoimijuuteen liitettäviä piirteitä ja siirtää painopisteen vaikutusmahdollisuuksien kokemuksesta niiden toteuttamiseen: osallistuuko työntekijä esimerkiksi työyhteisön toiminnan kehittämiseen ja kehittääkö hän työskentelytapojaan. Ammatillisen identiteetin neuvottelu liittyy työntekijän identiteetin mukaiseen toimimiseen: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa toimia työssään omien arvojensa mukaisesti, tehdä itseään kiinnostavia asioita ja edistää uraansa työssä.

Vähemmän yllättäen sekä hierarkiaton organisaatiorakenne että valtuuttava johtaminen näyttivät tulosten perusteella olevan yhteydessä kaikkiin ammatillisen toimijuuden ulottuvuuksiin. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että hierarkiattomuus ja valtuuttava johtaminen selittivät huomattavasti suuremman osan työssä vaikuttamisen (61 %) kuin työkäytäntöjen kehittämisen (27 %) tai ammatillisen identiteetin neuvottelun (27 %) vaihtelusta. Tätä selittänee se, että työssä vaikuttamisen ulottuvuus painottaa työntekijöiden kokemusta omista vaikutusmahdollisuuksistaan, johon hierarkioiden madaltamisella ja valtuuttavalla johtamisella pyritään vallan ja vastuun jakamisen kautta. Työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuuden painopiste on vaikutusmahdollisuuksien kokemisen sijaan yksilön aktiivisessa toiminnassa: osallistuuko työntekijä aktiivisesti yhteisiin työkäytänteisiin ja niiden kehittämiseen. Työntekijä voi kokea, että hänelle tarjotaan työssään mahdollisuuksia vaikuttaa (työssä vaikuttamisen ulottuvuus), mutta on työntekijästä kiinni, käyttääkö hän näitä mahdollisuuksia aktiivisesti (työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuus).

businesswoman-4133404__480
Kuva: pixabay

Myös ammatillisen identiteetin neuvottelun ulottuvuuden kohdalla voidaan ajatella, että vastuu ammatillisesta toimijuudesta on enemmän työntekijällä itsellään kuin yrityksen tarjoamilla mahdollisuuksilla, sillä ammatillisella identiteetillä tarkoitetaan esimerkiksi työntekijän tavoitteita, eettisiä periaatteita, mielenkiinnon kohteita ja tulevaisuuden näkymiä (Brown, Kirpal & Rauner 2007), jolloin ammatillinen toimijuus tekoina ohjaa työntekijää tätä identiteettiä vastaavaan suuntaan. Tuloksista kävi myös ilmi, että organisaatiorakenne yksinään ei ollut yhteydessä ammatillisen identiteetin neuvotteluun, mitä selittänee se, että yrityksen organisaatiorakenne tuskin on suoraan yhteydessä työn sisältöön, johon ammatillisen identiteetin neuvotteluun liittyvät asiat, kuten työntekijät eettiset periaatteet ja mielenkiinnon kohteet, liittyvät.

Toinen mielenkiintoinen löydös on se, että myös virallisesti hierarkiattomassa organisaatiossa näyttää olevan merkityksellistä johtajuutta. Tämän puolesta puhuvat se, että 96 % vastaajista kykenivät nimeämään lähimmän esimiehensä. Tämän lisäksi valtuuttava johtaminen oli hierarkiallisessa yrityksessä yhteydessä työssä vaikuttamiseen (β  = 0,58) vain hieman vahvemmin kuin hierarkiattomassa yrityksessä (β  = 0,56). Työntekijät eivät välttämättä koe heidän virallisen esimiehensä olevan heidän lähiesimiehensä, vaan lähiesimiehenä saatetaan pitää esimerkiksi projektipäällikkö tai tiiminvetäjää. Johtajuudesta ei siis päästä eroon, vaikka viralliset hierarkiat yritettäisiinkin häivyttää.

Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea?

Tulosten perusteella vaikuttaa siltä, että johtajuus ja sen tarve eivät häviä mihinkään, vaikka viralliset esimiesroolit poistettaisiin organisaatiosta. Usein lähiesimiehenä pidetään esimerkiksi projektipäällikköä tai tiiminvetäjää. Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea? Valtuuttavat johtamiskäytänteet näyttävät myös olevan yhteydessä myönteisiin ammatillisen toimijuuden kokemuksiin organisaatiorakenteesta riippumatta, joten esimiehien kannattaa vallan ja vastuun jakamisen lisäksi motivoida heitä kohti autonomisempaa työskentelyä ja tukea heitä tällaisen työskentelyn vaatimien kykyjen kehittämisessä.

Lopuksi todettakoon, että hierarkiattomuus ja valtuuttavat johtamiskäytänteet eivät saa tarkoittaa sitä, että yksittäinen työntekijä jää täysin oman onnensa nojaan. Hierarkioita tai ei, yrityksistä tulee löytyä sellaisia tahoja ja prosesseja, joiden puoleen työntekijällä on mahdollisuus ongelmatilanteissa kääntyä. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan yhteydessä moniin myönteisinä pidettyihin työelämän ilmiöihin. Pidetään siis huolta siitä, että työntekijöiden toimijuudella on mahdollisuus kukoistaa!

 

Joonas Kalliokoski, KM, Jyväskylän yliopisto

Kirjoittaja on valmistunut keväällä 2019 kasvatustieteen maisteriksi Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta ja työskennellyt HeRMo-tutkimushankkeessa tutkimusavustajana.

 

Lähteet:

Alasoini, T. 2010. Mainettaan parempi työ: kymmenen väitettä työelämästä. Helsinki: Elinkeinoelämän valtuuskunta EVA

Brown, A., Kirpal, S. & Rauner, F. 2007. Identities at work. Dordrecht: Springer.

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, 2017. Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House.

Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013. What is agency?Conceptualizing professional agency at work. Educational Research Review 10, 45–65.

Lee, M. Y. & Edmondson, A. C. 2017. Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37 (1): 35–58.

Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R. & Sims, H. P. 2003. Matching leadership styles with employment modes: Strategic HRM perspective. Human Management Resource Review, 13, 127–152.

Lämsä, A-M. & Päivike, T. 2013. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Vähäsantanen, K. Räikkönen, E., Paloniemi, S., Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2018. A Novel Instrument to Measure the Multidimensional Structure of Professional Agency. Vocations and Learning.

Welzel, C. & Inglehart, R. 2010. Agency, Values, and Well-Being: A Human Development Model. Social Indicators Research 97 (1), 43–63.

Geneve – Luovuudesta

 

dav

HeRMon viimekesäinen konferenssimatka Yhdysvaltoihin, Oregonin osavaltion Ashlandiin, tuotti uuden ymmärryksen, oppimisen ja kokemusten lisäksi myös uusia yhteistyökuvioita. Eräs niistä konkretisoitui helmikuun 2019 lopulla, kun HeRMon tutkijat Kaija Collin ja Soila Lemmetty pakkasivat laukkunsa ja suuntasivat kohti Sveitsin Geneveä. Matka sujui mutkitta ripeästi, loppusuoralla lumihuippuisia Alppeja ihaillen. Genevessä oli jo ilta, kun saavuimme perille. Pitkät yöunet olivat näin ollen ainoa tavoite ensimmäiselle 10 tunnille. Seuraava aamupäivä vierähti työn merkeissä. Vastaamattomat sähköpostit ja tulevan päivän esitysten viilaaminen varastivat meiltä useita tunteja. Siitäkin huolimatta ehdimme ihastella lounaan yhteydessä Geneve järveä ja kaukana juuri ja juuri erotettavaa Mount Blancin huippua. Kun vatsat olivat täynnä, siirryimme juna-asemalle. Päivän virallinen ohjelma sai alkaa.

Luovuus syntyy, kehittyy ja toteutuu sosiokulttuurisessa kontekstissa – ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa”

Apulaisprofessori Vlad Glaveanu toimii Genevessä sijaitsevassa Websterin yliopistossa psykologian ja ohjauksen laitoksen johtajana. Lisäksi hän johtaa samaisessa yliopistossa toimivaa luovuus- ja innovaatiokeskusta (WCCI). Glaveanu on arvostettu tutkija luovuustutkimuksen kentällä, puhumattakaan siitä miten laajat ja toimivat verkostot hänellä alallaan on. Glaveanu on julkaissut runsaasti sekä kirjoja, tieteellisiä artikkeleita sekä muita kirjoituksia luovuudesta. Hänen luovuus ajattelunsa pohjaa sosiokulttuuriseen näkemykseen, jonka mukaan luovuus syntyy, kehittyy ja toteutuu sosiokulttuurisessa kontekstissa – ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Glaveanu on tarkastellut myös sitä, miten erilaiset artefaktit eli asiat tai esineet vaikuttavat luovuuteen. Hän ei siis näe luovuutta ainoastaan yksilön pään sisällä tapahtuvana ideanmuodostuksena vaan laajempana kulttuurisena ja kehittyvänä ilmiönä. Kun tapasimme Glaveanun Ashlandin luovuus-konferenssissa, meille selvisi hyvin pian, että näkemyksemme luovuudesta on samansuuntainen. Tästä syystä koimme, että vierailu Websterin yliopistoon olisi enemmän kuin tarpeellinen sekä oman oppimisemme, että omien tutkimuslöydöstemme kautta muodostuneen tiedon levittämisen vuoksi. Glaveanu kiinnostuikin tutkimuksissamme nimenomaan siihen toistaiseksi vähemmän esillä olleeseen näkökulmaan – työssä oppimiseen.

vladkaijasoila2
Vlad, Kaija & Soila

Tapasimme Glaveanun Geneven juna-asemalla ja jatkoimme yhdessä junalla kohti Bellevueta (kunta tai kaupunginosa Geneven kantonissa), jossa Websterin kampus sijaitsee. Seutu oli kaunista, kun saimme juttelun lomassa ihastella sitä järven rannalla kävellessä. Websterin yliopisto osoittautui hyvin monikulttuuriseksi ja kansainväliseksi. Ilmiötä selittää se, että yliopisto on yksityinen ja siellä on nimenomaan kansainvälisiä opintoja ja maisteriohjelmia tarjolla. Yliopistoalue ei ollut varsin suuri, mutta sitäkin kotoisampi ja tunnelmaltaan innostava. Päivästä puolet kului luovuudesta keskustellessa, sekä mahdollisia tulevaisuuden kuvioita suunnitellessa. Vaikka päivän aikana saimme selville sekä sen, mitä kaikkea Glaveanu on luovuus keskuksessaan tehnyt viime aikoina, mitä hän tekee nyt ja tulevaisuudessa, saimme myös melko yksityiskohtaisesti kerrottua omista tutkimuksistamme ja tuloksistamme. Alkuillasta pääsimme kuitenkin vasta kunnolla vauhtiin, kun muutama kymmenen luovuudesta ja innovatiivisuudesta kiinnostunutta opiskelijaa, työelämän toimijaa, esimiestä ja tutkijaa olivat tulleet kuulemaan luentoamme ”Creativity and learning at work”.

0307workplace02[1]
Kaija aloittelemassa luento-osuutta

Mitä muuta luovuus edellyttää, kuin vapautta? Onko rajoittamaton vapaus ja autonomia aina pelkästään hyväksi luovuudelle työssä?

Luennolla toimme esille näkemyksemme luovuudesta toimintana, joka toteutuu työn arjessa ja työkäytänteissä. Lisäksi kuvasimme mitä luovan toiminnan prosessi sisältää ja millä tavalla oppiminen tähän prosessiin linkittyy. Kuulijat olivat kiinnostuneita erityisesti siitä, millaisilla keinoilla tällaista arkista, jokapäiväistä luovuutta voisi työn kontekstissa tukea. Eettisen johtamisen käytänteitä sivuten kerroimme HeRMon alustavista tuloksista. Lopulta keskustelu johti myös siihen, millaista johtajuutta tai johtamista Suomessa on ja miten se eroaa Sveitsistä. Yleinen ajatus kuulijoilla tuntui olevan se, että meillä Suomessa on hyvin matalat hierarkiat ja työntekijöiden autonomia erittäin vahvaa. Tämä varmasti pitää paikkaansa, jos sitä kansainvälisesti vertailisi. Ongelma oli vain siinä, että sveitsiläiset kuulijamme näkivät asian pelkästään ideaalina ja myös luovuuden kannalta tavoiteltava. Totuus ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. Vaikka keskustelullemme varattu aika meinasi loppua kesken, uskomme, että saimme myös kylvettyä pienen siemenen kriittiselle ajattelulle: Mitä muuta luovuus edellyttää, kun vapautta? Onko rajoittamaton vapaus ja autonomia aina pelkästään hyväksi luovuudelle työssä?

0307workplace03
Soila puhumassa oppimisen merkityksestä luovassa toiminnassa

Pitkä päivä Websterin yliopistolla päättyi tyytyväisyyden tunteeseen. On hieno tunne, kun saa tarjota näkökulman toiselle ja vastineeksi siitä saa uuden ajatuksen myös itselle. Se on oppimista parhaimmillaan. Näissä aatteissa siirryimme Bellevuesta takaisin Geneven keskustaan kohti yöpaikkaa ja palauttavia unia.

Seuraavan päivän ohjelma oli edellistä kevyempi. Olimme sopineet etukäteen tapaamisen Geneven yliopistossa professorina työskentelevän Laurent Filiettazin kanssa. Filiettaz on aikuiskasvatustieteilijä ja tehnyt vuorovaikutuksen tutkimusta oppimisen alueella. Tapaamisen yhteydessä päivitimme kuulumiset meneillään olevista tutkimusprojekteista ja töistä. Koska illalla, tapaamisen jälkeen, oli vihdoin aikaa olla hetki myös turistina, suuntasimme vanhaan kaupunkiin, Geneve järven rannalle sekä ostoksille. Myöhemmin bongasimme myös Jean-Jacques Rousseaun kotitalon, söimme Sveitsin perinneherkkua eli fondue’ta ja nukuimme pitkät yöunet ennen seuraavan aamun kotiinpaluuta. Kotimatka kului jo perinteeksi muodostuneen tavan mukaisesti koko matkan antia jäsennellen, uusia ideoita jakaen ja keskustellen siitä, miten paljon tärkeitä näkökulmia työelämässä, myös luovuuden osalta, on vielä tutkimatta.

Soila Lemmetty & Kaija Collin

HeRMoilijat rauhoittuvat joulun viettoon!

Loppuvuosi HeRMo-hankkeessa on ollut kiireinen. Lomaa edeltävät päivät ovat kuluneet jo osittain villasukkia, glögiä ja rauhallista oleilua ajatellen. Siitä huolimatta kaikki se, mitä tarkoitus oli ennen joulua saada valmiiksi, myös tuli valmiiksi. On tärkeää, että asiat ennen lomaa eivät jää keskeneräisiksi, jolloin tekemättömät työt eivät pyöri mielessä silloin, kun kinkkua otetaan uunista tai vietetään yhteistä aikaa perheen ja läheisten kanssa. Saimme rutistettua kasaan syksyn aikana muutamankin tutkimusartikkelin, konferenssiabstrakteja, HeRMon loppuraporttinakin toimivan kirjan alustavat sisällöt ja yhteistyöorganisaatioille kehittämisraportteja. Myös opetusta, gradujen tarkistamista, väitöskirjatyöskentelyä ja erilaisissa työryhmissä vaikuttamista on jokaisella tiimimme jäsenellä ollut enemmän ja vähemmän. Näin ollen myös me ’HeRMoilijat’ olemme kokeneet niitä ilmiöitä, joita nousee vahvasti esille aineistostamme. Eräs ristiriitainen havainto työelämästä on se, että erilaiset työtehtävät motivoivat, virkistävät ja tuottavat iloa samaan aikaan kun moninaiset roolit ja vastuualueet haastavat ja uuvuttavat. Tämä aineistostamme noussut huomio on merkityksellinen työhyvinvoinnin sekä oppimisen näkökulmasta. Ilmiötä on tarkasteltava vielä syvällisemmin, jotta on mahdollista löytää vastauksia siihen, miten voimme yhtä aikaa mahdollistaa vaihtelevat työtehtävät, kuitenkaan uuvuttamatta työntekijöitä useiden vastuiden ja roolien alla. Vastaavanlaisia paradoksaalisia ilmiöitä löytyy aineistostamme runsaasti, mikä tarkoittaa myös sitä, että tutkittavaa riittää jatkossakin.

christmas-2926962__480

Eräs ristiriitainen havainto työelämästä on se, että erilaiset työtehtävät motivoivat, virkistävät ja tuottavat iloa samaan aikaan kun moninaiset roolit ja vastuualueet haastavat ja uuvuttavat.

Ketteryyden ja joustavuuden maailmassa ennakointi on haastavaa. Myös HeRMossa suunnitelmat alkusyksystä vaikuttivat selkeiltä, aikataulut suhteellisen väljiltä ja kaikki ideat toteuttamiskelpoisilta – joku ehkä unohti mainita, että aikaa kannattaa jättää todella reilusti myös silpulle ja sälälle. Aina se ei kuitenkaan ole vain itsestä kiinni. Työt on hoidettava laadukkaasti, vaikka niitä olisikin paljon. Epäolennaiset tehtävät on joko laitettava roskakoriin tai siirrettävä suosiolla hamaan tulevaisuuteen eli siihen kuuluisaan mappi Ö:hön. Jos hetkittäin tuntuu, etteivät asiat mene kuten on ajateltu, on järkevää katsoa isoa kuvaa. Tässäkin hetkessä koko HeRMo-hankkeen aikataulua, tavoitteita ja etenemistä tarkastellen suhteessa hankkeen alkumetreillä asetettuihin tavoitteisiin, olemme jo nyt ylittäneet ne. ’Kiire’ ei myöskään ole aina negatiivinen ilmiö, vaan myös HeRMossa kiirettä on koettu positiivisena ja piristävänä, tekemiseen buustaavana tekijänä. Tällainen ’kiire’ on se kiire, jonka lomassa ehdimme käyttää suunnittelematta kokonaisen tunnin lounastauon yhteydessä uusien hankkeiden suunnitteluun, niin, että se kaikki tapahtuu järisyttävässä flow-tilassa, josta vain kello saa meidät maan pinnalle. Tässä ’kiireessä’ meillä on ollut myös aikaa istahtaa etnografeina organisaatioiden neukkareihin keskustelemaan vain heistä, heidän työstään ja ajatuksistaan. Ja samaan aikaan tuntea suunnatonta iloa ajatuksesta, että työllämme on merkitystä. Tässä ”kiireessä” olemme myös suunnitelleet tiimin pikkujouluja, maalailleet ensi vuoden isoa kuvaa, tukeneet, kannustaneet ja ohjanneet toinen toisiamme. Ja vahva aavistukseni on, että jokaisella meistä on ollut elämää myös työn tai opiskelun ulkopuolella. Ja jos kiire on osittain valahtanut sinne negatiivisenkin puolelle, viimeistään nyt on oikeus, lupa ja määräys rentoutua, rauhoittua ja nauttia sekä syksyn saavutuksista, mutta myös työn ulkopuolisesta elämästä.

Muutama oleellinen pointti loppuvuodesta:

  • ’Siedätystä johtamisallergiaan’ –teoksen työstäminen on potkaistu todenteolla vauhtiin. Edita kustantaa kirjan ja mukana on erinomainen kirjoittajajoukko, jotka kaikki ovat osoittaneet sitoutumisensa. Vain siksi kirjahanke on pysynyt hyvin aikataulussa ja koko homma loistavasti kasassa. Kiitos!
  • HeRMon aineisto on kokonaisuudessaan kerätty. Viisi erilaista, omanlaista ja mielenkiintoista organisaatiota avasivat meille ovensa avoimesti. Kiitos!
  • Aineiston alustava analyysi- ja käsittely on suoritettu. HeRMossa on toiminut hankkeen aikana useita harjoittelijoita, aineistoja on käytetty graduissa ja kanditöissä. Harjoittelijoiden ja opinnäytetyöntekijöiden mutta myös tutkimusavustajamme Joonaksen ansiosta aineiston käsittely on edennyt huomattavasti nopeammin, kuin olimme alun perin uskoneet. Kiitos!
  • Osatutkimuksia ja niihin liittyviä tutkimusartikkeleita on HeRMon puitteissa valmistunut jo viisi! Kaikki artikkelit ovat parhaillaan review –prosessissa, joten niiden julkaiseminen vie vielä hetken. Kiitos!
  • Koska HeRMo on tutkimus- ja kehittämishanke, olemme panostaneet myös kohdeorganisaatiokohtaiseen kehittämiseen. Olemme koostaneet jokaiselle mukana olevalle organisaatiolle eräänlaisen ’raportin’, jossa tuomme organisaatiokohtaisesti alustavia tuloksia esille. Organisaatioissa raportit on otettu mielenkiinnolla vastaan ja niiden (sekä muun jatkuvan vuorovaikutuksen) kautta on peilattu myös yritysten kehittämistoimia ja –tarpeita. Kiitos!

HeRMo on mahdollistunut työsuojelurahaston, Jyväskylän yliopiston (kasvatustieteiden laitoksen ja kauppakorkeakoulun), hankkeen tutkijoiden ja työntekijöiden, harjoittelijoiden ja opiskelijoiden, Editan, yhteistyöyritysten, muiden rahoittajien (esim. Konkordialiitto ja Liikesivistysrahasto) sekä useiden muiden työelämän toimijoiden ansiosta. Iso kiitos jokaiselle pienestä tai suuresta panoksesta hankkeen suhteen. Nyt HeRMo lepäilee joulun ja vuodenvaihteen yli. Loppiaisen jälkeen jatketaan suomalaisen työelämän tutkimista ja kehittämistä, verkostoitumista ja yhteistyötä.

merry-christmas-2953721__480

Iloista ja rentouttavaa joulun aikaa sekä menestystä uudelle vuodelle, 2019 toivottaa HeRMo-hankkeen tiimi:

Kaija Collin, Soila Lemmetty, Sara Keronen, Panu Forsman, Joonas Kalliokoski, Elina Riivari ja Tommi Auvinen

Tekstin on kirjoittanut koko tiimin puolesta Soila