Esimiehettömyys + valtuuttava johtaminen = ammatillinen toimijuus?

Nykyisin ainoastaan muutos tuntuu olevan pysyvää. Tämä näkyy myös työelämässä, jossa esimerkiksi globaalin kilpailun vaatimukset sekä tuottavuus- ja tehokkuuspaineet (Alasoini 2010) pakottavat organisaatioita jatkuvasti uudistumaan. Kilpailu on johtanut organisaatioissa myös moniin rakenteellisiin muutoksiin (Collin ym. 2017) ja suosituksi ratkaisuksi on noussut hierarkioiden madaltaminen yrityksissä. Tällaisia itseohjautuvia organisaatioita määrittelee Leen ja Edmondsonin (2017) mukaan vallan ja vastuun radikaali jakautuminen johdolta koko henkilöstölle.

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä

Vallan ja vastuun jakaminen henkilöstölle ei välttämättä edellytä yrityksen hierarkian mylläämistä, sillä niitä voidaan edesauttaa myös erilaisilla johtamistavoilla ja -käytänteillä. Valtuuttavan johtamisen tarkoitus on saada alaiset kehittämään itsensä kontrollointia, kannustaa heitä päätöksentekoon ja vastuuttaa heitä toimimaan itsenäisesti (Liu, Lepak, Takeuchi & Sims 2003). Valtuuttamisen ytimessä on ajatus siitä, että ihmisten täytyy saada tuntea työnsä sekä merkittäväksi että miellyttäväksi. Valtuuttava johtaja edistää tietoisesti ja tarkoituksellisesti sekä omaa että alaistensa voimantunnetta, alaistensa työnteon vapausasteita, valtaa ja vastuuta. (Lämsä & Päivike 2013.)

Työntekijöiden vallan, vastuun ja vapauden lisääntyminen edellyttävät ammatillista toimijuutta. Eteläpelto ym. (2013) määrittelevät ammatillisen toimijuuden työntekijän ja/tai työyhteisön vaikuttamiseksi, valintojen tekemiseksi ja kantojen ottamiseksi tavoilla, jotka vaikuttavat työhön ja/tai ammatillisiin identiteetteihin: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa vaikuttaa työtehtäviensä sisältöihin, osallistumaan yhteisten työkäytänteiden kehittämiseen tai toimimaan työssään omien arvojensa mukaisesti. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan positiivisesti yhteydessä esimerkiksi työssä oppimiseen ja emotionaalisesti mielekkääseen työhön (Vähäsantanen ym. 2018), työn tuottavuuteen, motivaatioon, hyvinvointiin ja onnellisuuteen (Welzel & Inglehart 2010) sekä luovuuteen (Collin ym. 2017).

adult-2398561__480
Kuva: Pixabay

Ammatilliseen toimijuuteen siis kannattaa kiinnittää huomiota, ja siksi päädyin pro gradu -tutkielmassani tarkastelemaan organisaatiorakenteen ja valtuuttavan johtamisen yhteyttä ammatilliseen toimijuuteen vertailemalla kahden organisaatiorakenteeltaan erilaisen – yksinkertaistettuna hierarkiallisen ja hierarkiattoman – ohjelmistokehitysyrityksen henkilöstöjen vastauksia ammatillista toimijuutta ja valtuuttavaa johtamista koskeviin väitteisiin. Pyrin myös selvittämään, onko valtuuttavan johtamisen yhteys ammatilliseen toimijuuteen erilaista hierarkiattomassa ja hierarkiallisessa yrityksessä.

Ammatillisen toimijuuden mittari käsitti yhteensä kolme eri ulottuvuutta, jotka painottivat ammatillisen toimijuuden eri puolia. Työssä vaikuttamisen ulottuvuudessa painopiste oli nimenmukaisesti työssä vaikuttamisessa: esimerkiksi kokeeko työntekijä mielipiteidensä tulevan kuulluksi työyhteisössään ja voiko hän mielestään tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä. Toinen ulottuvuus työkäytäntöjen kehittäminen sisälsi niin sanottuun muutostoimijuuteen liitettäviä piirteitä ja siirtää painopisteen vaikutusmahdollisuuksien kokemuksesta niiden toteuttamiseen: osallistuuko työntekijä esimerkiksi työyhteisön toiminnan kehittämiseen ja kehittääkö hän työskentelytapojaan. Ammatillisen identiteetin neuvottelu liittyy työntekijän identiteetin mukaiseen toimimiseen: kokeeko työntekijä esimerkiksi voivansa toimia työssään omien arvojensa mukaisesti, tehdä itseään kiinnostavia asioita ja edistää uraansa työssä.

Vähemmän yllättäen sekä hierarkiaton organisaatiorakenne että valtuuttava johtaminen näyttivät tulosten perusteella olevan yhteydessä kaikkiin ammatillisen toimijuuden ulottuvuuksiin. Mielenkiintoista on kuitenkin se, että hierarkiattomuus ja valtuuttava johtaminen selittivät huomattavasti suuremman osan työssä vaikuttamisen (61 %) kuin työkäytäntöjen kehittämisen (27 %) tai ammatillisen identiteetin neuvottelun (27 %) vaihtelusta. Tätä selittänee se, että työssä vaikuttamisen ulottuvuus painottaa työntekijöiden kokemusta omista vaikutusmahdollisuuksistaan, johon hierarkioiden madaltamisella ja valtuuttavalla johtamisella pyritään vallan ja vastuun jakamisen kautta. Työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuuden painopiste on vaikutusmahdollisuuksien kokemisen sijaan yksilön aktiivisessa toiminnassa: osallistuuko työntekijä aktiivisesti yhteisiin työkäytänteisiin ja niiden kehittämiseen. Työntekijä voi kokea, että hänelle tarjotaan työssään mahdollisuuksia vaikuttaa (työssä vaikuttamisen ulottuvuus), mutta on työntekijästä kiinni, käyttääkö hän näitä mahdollisuuksia aktiivisesti (työkäytäntöjen kehittämisen ulottuvuus).

businesswoman-4133404__480
Kuva: pixabay

Myös ammatillisen identiteetin neuvottelun ulottuvuuden kohdalla voidaan ajatella, että vastuu ammatillisesta toimijuudesta on enemmän työntekijällä itsellään kuin yrityksen tarjoamilla mahdollisuuksilla, sillä ammatillisella identiteetillä tarkoitetaan esimerkiksi työntekijän tavoitteita, eettisiä periaatteita, mielenkiinnon kohteita ja tulevaisuuden näkymiä (Brown, Kirpal & Rauner 2007), jolloin ammatillinen toimijuus tekoina ohjaa työntekijää tätä identiteettiä vastaavaan suuntaan. Tuloksista kävi myös ilmi, että organisaatiorakenne yksinään ei ollut yhteydessä ammatillisen identiteetin neuvotteluun, mitä selittänee se, että yrityksen organisaatiorakenne tuskin on suoraan yhteydessä työn sisältöön, johon ammatillisen identiteetin neuvotteluun liittyvät asiat, kuten työntekijät eettiset periaatteet ja mielenkiinnon kohteet, liittyvät.

Toinen mielenkiintoinen löydös on se, että myös virallisesti hierarkiattomassa organisaatiossa näyttää olevan merkityksellistä johtajuutta. Tämän puolesta puhuvat se, että 96 % vastaajista kykenivät nimeämään lähimmän esimiehensä. Tämän lisäksi valtuuttava johtaminen oli hierarkiallisessa yrityksessä yhteydessä työssä vaikuttamiseen (β  = 0,58) vain hieman vahvemmin kuin hierarkiattomassa yrityksessä (β  = 0,56). Työntekijät eivät välttämättä koe heidän virallisen esimiehensä olevan heidän lähiesimiehensä, vaan lähiesimiehenä saatetaan pitää esimerkiksi projektipäällikkö tai tiiminvetäjää. Johtajuudesta ei siis päästä eroon, vaikka viralliset hierarkiat yritettäisiinkin häivyttää.

Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea?

Tulosten perusteella vaikuttaa siltä, että johtajuus ja sen tarve eivät häviä mihinkään, vaikka viralliset esimiesroolit poistettaisiin organisaatiosta. Usein lähiesimiehenä pidetään esimerkiksi projektipäällikköä tai tiiminvetäjää. Onkin mielestäni aiheellista kysyä, tiedostetaanko näiden epävirallisten esimiesten merkitys yrityksissä ja tarjotaanko heille tässä roolissa toimimiseen resursseja ja tukea? Valtuuttavat johtamiskäytänteet näyttävät myös olevan yhteydessä myönteisiin ammatillisen toimijuuden kokemuksiin organisaatiorakenteesta riippumatta, joten esimiehien kannattaa vallan ja vastuun jakamisen lisäksi motivoida heitä kohti autonomisempaa työskentelyä ja tukea heitä tällaisen työskentelyn vaatimien kykyjen kehittämisessä.

Lopuksi todettakoon, että hierarkiattomuus ja valtuuttavat johtamiskäytänteet eivät saa tarkoittaa sitä, että yksittäinen työntekijä jää täysin oman onnensa nojaan. Hierarkioita tai ei, yrityksistä tulee löytyä sellaisia tahoja ja prosesseja, joiden puoleen työntekijällä on mahdollisuus ongelmatilanteissa kääntyä. Ammatillisen toimijuuden on havaittu olevan yhteydessä moniin myönteisinä pidettyihin työelämän ilmiöihin. Pidetään siis huolta siitä, että työntekijöiden toimijuudella on mahdollisuus kukoistaa!

 

Joonas Kalliokoski, KM, Jyväskylän yliopisto

Kirjoittaja on valmistunut keväällä 2019 kasvatustieteen maisteriksi Jyväskylän yliopiston kasvatustieteiden laitokselta ja työskennellyt HeRMo-tutkimushankkeessa tutkimusavustajana.

 

Lähteet:

Alasoini, T. 2010. Mainettaan parempi työ: kymmenen väitettä työelämästä. Helsinki: Elinkeinoelämän valtuuskunta EVA

Brown, A., Kirpal, S. & Rauner, F. 2007. Identities at work. Dordrecht: Springer.

Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, 2017. Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House.

Eteläpelto, A., Vähäsantanen, K., Hökkä, P. & Paloniemi, S. 2013. What is agency?Conceptualizing professional agency at work. Educational Research Review 10, 45–65.

Lee, M. Y. & Edmondson, A. C. 2017. Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37 (1): 35–58.

Liu, W., Lepak, D. P., Takeuchi, R. & Sims, H. P. 2003. Matching leadership styles with employment modes: Strategic HRM perspective. Human Management Resource Review, 13, 127–152.

Lämsä, A-M. & Päivike, T. 2013. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita.

Vähäsantanen, K. Räikkönen, E., Paloniemi, S., Hökkä, P. & Eteläpelto, A. 2018. A Novel Instrument to Measure the Multidimensional Structure of Professional Agency. Vocations and Learning.

Welzel, C. & Inglehart, R. 2010. Agency, Values, and Well-Being: A Human Development Model. Social Indicators Research 97 (1), 43–63.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s